نظم ومناهج تحليل بيانات المنشأة (جزء 1) ... ووضع الإستراتيجة

 

نظم ومناهج تحليل بيانات المنشأة (جزء 1) ... ووضع الإستراتيجة

النظرية (1) في تحليل بيانات المنشأة

إطار عمل MECE McKinsey

كلمة MECE  تُنطق me see  ، وهي اختصار لعبارة "حصرية وشاملة بشكل جماعي" ، وهي تعويذة شائعة في McKinsey  للإستشارات ، وإذا تعرضت لهذه المسألة ، فمن المحتمل أن تضطر إلى التعامل مع كميات هائلة من البيانات . ومن المحتمل أن يطلب منك ذلك التأكد من تنظيم بياناتك بطريقة MECE ، وقد تقول: "كن أكثر MECE  في نهجك" ...

مقدمة وتعريف

MECE  هي طريقة لتجميع المعلومات في عناصر متنافيةME  وشاملة بشكل جماعيCE  ... بعبارة أخرى ، إنها عملية يتم من خلالها ترتيب المعلومات ( الأفكار والموضوعات والقضايا والحلول ) أو وضعها في (مجموعاتMECE ) ، مع عدم وجود تداخل بين المجموعات ومع وجود مكان لكل عنصر في مجموعة واحدة فقط ME) ) ، ومع المجموعات بما في ذلك جميع العناصر الممكنة ذات الصلة بالسياق.

مثال بسيط : على مبدأ MECE  ، هو تصنيف السكان إلى مجموعات عمرية. هنا ، تقسيم السكان إلى مجموعتين ، مجموعة واحدة من الأشخاص فوق 60 ، على سبيل المثال ، ومجموعة أخرى أقل من 60 ، سيكون على أساس مبدأ MECE  سيكون إجمالي عدد السكان إما أعلى أو أقل من 60 (ME  ، مع عدم وجود تداخل بين المجموعتين) ، ومع جميع الأشخاص المضمنين في دلو واحد أو آخر CE

ومع ذلك ، فإن تصنيف السكان إلى مجموعة واحدة ، على سبيل المثال ، الأشخاص الذين تقل أعمارهم عن 60 عامًا ومجموعة أخرى من الأشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين 50 و 70 عامًا لن يعتمد على MECE  سيكون الأشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين 50 و 60 عامًا في "الدلاء" (وليس ME ) ولن يكون بعض الأشخاص في أي من المجموعتين لذلك ليس CE ...

كيف يتم استخدامه؟

يستخدم مستشارو الإستراتيجية إطار عمل MECE  : (شجرة المشكلة ، شجرة القرار ، شجرة الفرضية) لفصل مشاكل العميل إلى فئات بيانات منطقية يمكن تحليلها بشكل منهجي ودقيق من قبل موظفيهم المشاركين في المشروع. يتم استخدام إطار العمل بشكل خاص في McKinsey  ، حيث يتم تنظيم البيانات من أعمال العملاء على أساس MECE  الأطر المعروفة ، مثل (تحليل التكلفة والفائدة ، 4Cs  ، والقوى الخمسة لبورتر) لها مبدأ MECE  في جوهرها.

دعونا نناقش الثلاثة أطر تلك مع MECE  الشائعة.

 

أولاً : شجرة القضية

كيف يتم استخدام إطار عمل MECE  لحل مشكلات العملاء في المكاتب الاستشارية؟

تتمثل إحدى الطرق التي يستخدمها المستشارون في إنشاء "شجرة مشاكل" لترتيب جميع المعلومات التي لديهم وتقسيم هذه المعلومات إلى جميع المشكلات والقضايا الفرعية المحتملة.

تعد شجرة المشكلات مفيدة بشكل خاص في حل المشكلات الكبيرة والمعقدة لأنها تسهل تقسيمها إلى مشكلات أصغر قابلة للحل. تحصل "أشجار المشكلات" على أسمائها من هيكلها ، تضيق في الجزء العلوي مع بيان المشكلة ، وأوسع نحو الأسفل ، حتى مع استيعاب كل مستوى لقضايا فرعية أكثر تحديدًا أو مشكلات أصغر. ومع ذلك ، يتم أيضًا إنشاء بعض "الأشجار" من اليسار للكتابة ، لكن المبدأ يظل كما هو.

نوع شائع من الحالات التي يتم فيها استخدام شجرة مشاكل MECE  هو حالات الربحية. لنفترض أن عبارة المشكلة هي "مطعمي ليس مربحًا". يتم إنشاء شجرة المشكلات ، بدءًا من بيان المشكلة على قمة الشجرة.

المستوى الأول ، سوف تجيب المستويات الفرعية المختلفة للشجرة على السؤال "كيف تجعل المطعم مربحًا؟" بطرق واسعة وبديهية: "زيادة الإيرادات" و "تقليل التكاليف". ستجيب المستويات الأدنى أيضًا على السؤال "كيف؟"

المستوى الثاني ، مع القضايا الفرعية من المستوى الأول ، يجيب على الأسئلة "كيف تزيد الإيرادات؟" (تحت عنوان "زيادة الإيرادات") من ناحية و "كيف تقلل التكاليف؟" من جهة أخرى. ستكون الإجابات ضمن "زيادة الإيرادات" هي "زيادة عدد الطلبات" و "زيادة أسعار العناصر". ستكون الإجابات ضمن "تقليل التكاليف" هي "تقليل نفقات الرواتب" و "تقليل الإيجار" و "تقليل نفقات المواد الخام".

على المستوى الثالث ، تتناول شجرة المشكلات السؤال "كيف تزيد عدد الطلبات؟" تتمثل إحدى طرق زيادة الطلبات في تحويل المطعم إلى منطقة أكثر ازدحامًا وأخرى تتمثل في إطلاق حملة تسويقية حتى يصبح المطعم معروفًا على نطاق واسع. في الفرع الرئيسي الآخر ، ضمن "خفض نفقات الرواتب" ، يمكن ذكر خيارات مثل "فصل العمال الفائضين عن الحاجة" ، وكذلك "الانتقال إلى منطقة أقل تكلفة" ضمن "تقليل الإيجار" ، و "تغيير البائعين" ، ضمن " تقليل نفقات المواد الخام ".

كيف تساعد شجرة المشاكل؟ : تمكن الاستشاريين من النظر في جميع الخيارات بشكل منفصل وحصري واقتراح الخيار الأفضل للعميل. تساعد في خلق فهم مشترك بين أعضاء الفريق حول إطار عمل حل المشكلات وتركيز جهود الفريق. تسهل توزيع العمل بين أعضاء الفريق.

في كثير من الأحيان ، قد يحتاج المستشارون الذين يقومون بإنشاء شجرة مشكلة إلى "تقليم الفروع" ، مما يعني التخلص من الخيارات التي لا تستحق المتابعة بعد دراسة أولية مفصلة. في مثال شجرة المشكلات ، الموضح أعلاه ، حول كيفية زيادة ربحية أحد المطاعم ، قد لا تكون زيادة الأسعار خيارًا لأسباب مختلفة ، وقد يتم استبعاد "فرع" شجرة المشكلات هذا أو "اقتطاعه".

لتوضيح المفهوم هنا ، تم إعطاء مثال بسيط. في سياقات العالم الحقيقي ، قد تكون المشاكل أكثر تعقيدًا. يجب أن تكون الحلول المقترحة مدعومة ببيانات صلبة بحيث تكون منطقية ويمكن إثبات أنها كذلك.

 

ثانياً : شجرة القرار

شجرة القرار عبارة عن تمثيل رسومي على شكل شجرة للقرارات والنتائج المحتملة لتلك القرارات ، وتستخدم لتحديد مسار العمل. تساعد شجرة القرار المستخدمين على فهم المزايا والعيوب النسبية لكل قرار ونتيجة.

غالبًا ما يتم رسم شجرة القرار من اليسار إلى اليمين. يبدأ بقرار محدد يرمز إليه بمربع صغير. يتم رسم "الفروع" أو الخطوط على يمين المربع ، لتمثل كل خيار محتمل. إذا كان الخيار قرارًا جديدًا ، فسيتم رسم مربع ، ومنه يتم رسم فروع جديدة ، تمثل خيارات جديدة. في نهاية كل فرع ، يتم رسم دائرة إذا كانت نتيجة الخيار غير واضحة. إذا أدى الخيار إلى قرار يساعد في إيجاد حل ، فسيتم ترك الفرع فارغًا. يستخدم المثلث أيضًا للدلالة على نهاية فرع أو مسار لحل محتمل.

مثل شجرة المشكلات ، تكون شجرة القرار شاملة في تضمينها للقرار والنتائج والخيارات والسيناريوهات. ينظر مستخدم شجرة القرار إلى كل منهم ويختار الخيار الأفضل.

في شجرة القرار هنا ، القرار المحدد هو استثمار 10000 دولار. الخيار الأول هو شراء عشرة أسهم بعائد 13000 دولار لخمسة أسهم و 9000 دولار للباقي بمتوسط ​​عائد 11000 دولار مطروحًا منه 100 دولار. الخيار الثاني هو استثمار الأموال في أحد البنوك بفائدة 3 في المائة مقابل عائد قدره 10300 دولار.

 

ثالثاً : شجرة الفرضية

طريقة أخرى لهيكلة المشكلة هي تطوير شجرة الفرضيات ، وهي تمثيل رسومي لجميع فرضياتMECE  التي توضح المشكلة. إنها تشبه إلى حد ما شجرة المشكلات ، حيث يتم تقسيم المشكلة إلى مكوناتها ، مما يجعل تحديدها وحلها أسهل. ولكن بينما تقسم شجرة المشكلات كل مشكلة إلى قضايا ومسائل فرعية ، فإن شجرة الفرضيات تنظم المشكلة حول الفرضيات ، وغالبًا ما تقدم نهجًا مباشرًا أكثر من شجرة المشكلات.

على سبيل المثال ، خذ المشكلة ، "يريد بنك بايونير زيادة إنتاجية مبيعاته". ستكون الفرضيتان الرئيسيتان الأوليان هما "الفرضية 1: يمكن للرائد زيادة وقت البيع من إجمالي الوقت المتاح" و "الفرضية 2: يمكن لشركة بايونير زيادة حجم المبيعات باستخدام وقت البيع المتاح". ستكون الفرضيات الفرعية ضمن الفرضية 1 هي "تقليل أو الاستعانة بمصادر خارجية للمهام غير ذات القيمة المضافة" والفرضيات الفرعية ضمن الفرضية 2 ستكون "زيادة عدد العملاء المحتملين للمبيعات" و "تحويل المزيد من العملاء المحتملين إلى المبيعات".

 

تطوير فرضيات MECE

أولاً ، افهم المشكلة جيدًا. ما الذي تحاول حله؟

ثانيًا ، اكتب بيان المشكلة. احرص على ضمان الوضوح في البيان حتى لا يكون هناك غموض.

ثالثًا ، ضع قائمة بالخيارات لحل المشكلة باستخدام شجرة. فيMECE  تأكد من أن الخيارات لا تتداخل (أنها حصرية بشكل متبادل) وأنه لم يتم استبعاد أي خيار (أنها شاملة بشكل جماعي).

رابعًا ، ضع في اعتبارك كل خيار على حدة. ضع في اعتبارك الإيجابيات والسلبيات. اترك الأشياء غير المنطقية وقم بتضمين أي رؤية جديدة كخيار بينما تفهم المشكلة بشكل أفضل.

خامسًا ، حدد الخيار الأفضل وقم بتقديمه للعميل.

 

الوضوح يؤتي ثماره

يستخدم مستشارو الإدارة الجيدة هيكل MECE  لحل المشكلات. من النصائح التي يرغبون في تقديمها للمستشارين الطموحين تعلم استخدام مبدأ MECE  ليس فقط في هيكلة المشكلات ولكن أيضًا لتوصيل الحلول ، سواء كانوا يحضرون مقابلة حالة أو يجلسون عبر المكتب مع العميل.

يساعد إنشاء فرضية MECE  في توضيح المشكلة. إنه مثل وجود خريطة طريق عندما تضيع في منطقة مجهولة. إذا كان أسلوبك في هيكلة المشكلة هو "ليس MECE فمن المحتمل أن يكون فوضويًا" ، كما يقولون.

 

النظرية (2) في تحليل بيانات المنشأة

مقدمة

تم تطوير مصفوفة BCG Growth Share Matrix  في أوائل السبعينيات من قبل Bruce Henderson  ، مؤسس مجموعة Boston Consulting  ، لمساعدة الشركات على اتخاذ قرارات الاستثمار وسحب الاستثمار المتعلقة بوحدات أعمالها أو محافظ منتجاتها.

تتعدد مزايا مصفوفة حصص النمو في مجموعة بوسطن الاستشارية BCG)) ، يرسم وحدات الأعمال (أو المنتجات) التي تشكل جزءًا من محفظة الشركة على شبكة من أربعة أرباع متساوية على أساس نمو السوق وحصتها في السوق (وهذا هو السبب في أن مصفوفة BCG  تسمى أيضًا مصفوفة "النمو - المشاركة") .

تصنف المصفوفة وحدات الأعمال على أنها "نجوم" و "أبقار نقدية" و "كلاب" و "علامات استفهام" ، اعتمادًا على ما إذا كانت تستحق دفعات نقدية أو تحتاج إلى إغلاقها. يمكن لفريق الإدارة بعد ذلك تحديد استراتيجية العمل المناسبة لكل وحدة.

 

الأرباع في مصفوفة حصص النمو في مجموعة بوسطن الاستشارية BCG))

دعونا ندرس الفئات الأربع المحددة في مصفوفة BCG  وكيف يمكن استخدامها لاتخاذ قرار بشأن استراتيجيات العمل المناسبة.

النجوم

"النجوم" هي وحدات أعمال تتمتع بحصة سوقية عالية ولكنها تستهلك قدرًا كبيرًا من النقد لأنها تقع في سوق عالي النمو. توصف الشركات التي هي أول من دخل السوق والاحتكارات بأنها "نجوم". تولد النجوم النقد بسبب حصتها العالية في السوق ، ولكن نظرًا لأن السوق عالية النمو تتطلب أيضًا نقودًا ، فإن معظم الأموال التي يكسبها النجوم يتم امتصاصها من خلال أنشطة بناء القدرات الخاصة بهم.

قد تصبح النجوم "أبقارًا نقدية" إذا تمكنت من الحفاظ على حصتها في السوق حتى تنخفض السوق نفسها.

إستراتيجية نجوم مصفوفة BCG : استثمر في النجوم على أمل أن تصبح أبقارًا نقدية وتدر الأموال لخطط الشركة المستقبلية.

أبقار نقدية

"الأبقار النقدية" هي وحدات عمل تتمتع بحصة سوقية عالية ولكنها تجد نفسها في سوق ناضجة منخفضة النمو. لذلك ، لا تتطلب هذه الوحدات نقدًا بل توفر نقودًا. يمكن "حلب" الأبقار النقدية لتوليد الأموال لوحدات الأعمال الأخرى في إطار الشركة ، أو لتحويل "علامات الاستفهام" إلى "نجوم" ، أو لسداد ديون الشركات ، أو إصدار أرباح للمساهمين ، أو لتمويل الأبحاث.

إستراتيجية الأبقار النقدية لمصفوفة BCG : استثمر في الأبقار النقدية ، ولكن فقط للحفاظ على مستوى إنتاجيتها ، وحتى تصبح "كلابًا".

كلاب

تمتلك الكلاب ، التي تُعرف أيضًا باسم "الحيوانات الأليفة" ، حصة سوقية منخفضة في سوق منخفض النمو. إنهم لا يولدون النقد ولا يتطلبون استثمارات. غالبًا ما يُنظر إليها على أنها "مصائد نقدية" ، حيث لا تدر الاستثمارات التي تم القيام بها بالفعل أرباحًا.

استراتيجية كلاب مصفوفة BCG : قم ببيعها.

علامات استفهام

علامات الاستفهام ، والمعروفة أيضًا باسم "الأطفال الذين يعانون من مشاكل" ، لها معدلات نمو صغيرة في سوق عالية النمو. إنهم يطلبون استثمارات عالية للحصول على بعض الحصة السوقية ، ولكن ما إذا كان هذا التدفق النقدي سيوفر عائدات لن يُعرف إلا في المستقبل. ومع ذلك ، لديهم القدرة على النمو.

استراتيجية علامات أسئلة مصفوفة BCG : استثمر فيها اعتمادًا على التوقعات ، لكن قم ببيعها إذا لم تبدأ في جني الأرباح. بتطبيق مبادئ المصفوفة ، تبدأ جميع وحدات الأعمال كعلامات استفهام ، ثم تصبح نجومًا وأبقارًا ، وتنتهي أخيرًا دورات حياتها كالكلاب.

 

نقد مصفوفة BCG :

فقدت مصفوفة BCG  بعضًا من شعبيتها بعد تطوير نماذج أخرى ، ووجهت انتقادات لافتراضها الأساسي أن وحدة الأعمال ذات الحصة السوقية الأعلى ستولد المزيد من النقد. لقد تمت الإشارة إلى أن الوحدة التي لديها حصة سوقية عالية تحتاج إلى الاستمرار في الاستثمار في نفسها للحفاظ على هذه الحصة ، وبالتالي ، قد تمتص النقد بدلاً من توليدها.

أيضًا ، يبدو أن المصفوفة تتجاهل الترابط بين وحدات أعمال الشركة. كلب ، على سبيل المثال ، قد يساعد علامة استفهام أو نجمة بالمال.

يبدو أيضًا أن المصفوفة تستخدم تعريفات واسعة لحصة السوق ونمو السوق التي تتغاضى عن الفروق الدقيقة ، قد يكون للوحدة التي تصنع إطارات الدراجة البخارية ، على سبيل المثال ، حصة سوقية كبيرة في هذا القطاع المتخصص ، ولكن حصة ضئيلة فقط من سوق الإطارات الإجمالي. قد تستخدمها الشركة التي تمتلك هذه الوحدة باعتبارها بقرة نقدية لصالح "نجمة" أو "علامة استفهام" في محفظتها.

تم انتقاد المصفوفة أيضًا لاقتراحها أن جميع الشركات ستحدد الوحدات أو المنتجات في الأرباع الأربعة ، وأن الوحدات أو المنتجات ستنتقل عبر الأرباع الأربعة في دورات حياتها.

أخيرًا ، يعد معدل نمو السوق أحد العوامل التي تجعل الصناعة جذابة. وبالمثل ، فإن الحصة النسبية في السوق هي عامل واحد فقط يمنح الوحدة ميزة تنافسية. وفقًا للنقاد ، تتجاهل المصفوفة العوامل الأخرى التي تحدد الربحية. يقترح بعض النقاد على الأقل استخدام مصفوفة GE / McKinsey التي سوف نعرضها تالياً.

مصفوفة GE-McKinsey

نقدم هنا مصفوفة GE-McKinsey  ونوضح بمثال كيفية صنعها والتخطيط لها واستخدامها. ونقارنها أيضًا بمصفوفة BCG

التعريف والمقدمة

تقدم ماكينزي نفسها تعريفًا أوضح لمصفوفة GE / McKinsey

تعد مصفوفة GE-McKinsey  المكونة من تسعة مربعات أداة إستراتيجية تقدم نهجًا منظمًا للشركات متعددة الأعمال لتحديد أولويات استثماراتها بين وحدات أعمالها. في السبعينيات ، طلبت جنرال إلكتريك من مستشاريها ، ماكينزي ، تطوير نموذج إدارة محفظة يناسب احتياجاتها. كانت جنرال إلكتريك ، التي كان لديها حوالي 150 وحدة عمل تحتها في ذلك الوقت ، تستخدم مصفوفة BCG  ، لكنها شعرت في النهاية بالحاجة إلى إطار عمل أكثر تعقيدًا لمساعدتها في تحديد أي من الوحدات تستحق أموال التطوير. كانت النتيجة ما سيصبح عالم الأعمال يعرفه باسم GE / McKinsey Matrix  ، وهي أداة إستراتيجية تساعد الشركة على تحديد ما إذا كانت ستستثمر أو لا تستثمر في إحدى وحدات أعمالها أو منتجاتها.

مثل مصفوفةBCG  ، تساعد مصفوفةGE / McKinsey  ("GE Matrix"  من الآن فصاعدًا) الشركات اليوم على اتخاذ قرارات الاستثمار وسحب الاستثمار المتعلقة بوحدات أعمالها. ولكن على عكس مصفوفة BCG  المكونة من أربع شبكات ، فإنها تحتوي على تسع شبكات. علاوة على ذلك ، بينما تستخدم مصفوفة BCG  نمو السوق وحصة السوق كأبعاد لها ، تستخدم GE Matrix  جاذبية الصناعة وقوة وحدة الأعمال كمعايير لقياساتها.

إذا كنت تعرف كيفية عمل مصفوفة BCG  ، فسيساعدك الرسم التوضيحي التالي على مقارنة المصفوفتين بسرعة. يمكن للشركة رسم وحدات أعمالها (أو منتجاتها) على GE Matrix  على أساس جاذبية الصناعة المعنية والقوة التنافسية للوحدات.

تعد مصفوفة ماكينزي ، نظرًا لتطورها العالي ، أصعب بقليل من مصفوفة بى سى جى لوضعها موضع التنفيذ. ولكن يمكن للمرء أن يتعلم كيفية استخدامه باتباع الخطوات الخمس الواردة أدناه. استنادًا إلى تنسيق النموذج المقدم سابقًا ، إليك كيفية صنعه واستخدامه. تخيل أننا نخطط وحدتي أعمال فقط ، وحدة الأعمال A و B  ، على GE Matrix

الخطوة الأولى: تحديد جاذبية الصناعة لكل وحدة عمل

قائمة العوامل: لتحديد جاذبية الصناعة ، فيما يلي من بين العوامل التي تؤخذ في الاعتبار: معدل نمو الصناعة ، وحجم السوق ، وربحية الصناعة ، والمنافسة المنخفضة ، وعوامل PEST

تحديد الأوزان: لتبسيط الأمر ، دعنا نأخذ ثلاثة عوامل فقط من العوامل التي تجعل الصناعة جذابة للاستثمارات (الربح المرتفع ونمو الصناعة والمنافسة المنخفضة). الآن ، نحتاج إلى تحديد وزن كل عامل (أي مدى أهمية كل عامل) بإعطائه نقاطًا من 1 (غير مهم) إلى 10 (مهم جدًا).

يجب أن يكون إجمالي جميع الأوزان 10. لنفترض أن الربح المرتفع هو أهم العوامل ؛ إذا كان الأمر كذلك ، فامنحه وزنًا ، لنقل ، 5 من 10. أعط نمو الصناعة 3 من 10 ، والمنافسة المنخفضة 2 من 10 (هذه مجرد أوزان عشوائية ، على سبيل المثال فقط). لذا ، فإن هذا يعني أن إمكانية تحقيق ربح مرتفع هي أهم اعتبار عند دخول السوق ، يليه نمو السوق وانخفاض المنافسة.

قيم العوامل: الآن ، صنف كل عامل لكل وحدة عمل على مقياس من 1 (غير جذاب) إلى 10 (جذاب للغاية). لنفترض أن المنافسة المنخفضة هي العامل الأكثر جاذبية بالنسبة للوحدة "أ". إذا كان الأمر كذلك ، يتم وضعه في 6 (على سبيل المثال) على المقياس. يحصل نمو الصناعة والأرباح المرتفعة على درجات 4 و 1 ، على التوالي ، للوحدة "أ" ، بالنسبة للوحدة "ب" ، درجات نمو الصناعة 3 ، والأرباح المرتفعة 6 ، والمنافسة المنخفضة 1 (لا يلزم أن تضيف التصنيفات ما يصل إلى 10).

النتيجة المرجحة: للحصول على الدرجة المرجحة لكل عامل من عوامل جاذبية الصناعة ، نقوم بضرب وزن العامل في معدل الوحدة. فيما يلي الدرجات المرجحة للوحدة "أ" والوحدة "ب". الوحدة أ: المنافسة المنخفضة: 2 (الوزن) × 6 (المعدل) = 12. نمو الصناعة: 3 × 4 = 12. ربح مرتفع: 5 × 1 = 5. إجمالي النقاط الموزونة للوحدة أ = 12 + 12 + 5 = 29 . الوحدة ب: منافسة منخفضة: 2 × 1 = 2. نمو الصناعة: 3 × 3 = 9. ربح مرتفع: 5 × 6 = 30. إجمالي النقاط الموزونة للوحدة ب = 2+ 9 + 30 = 41.

الخطوة الثانية: تحديد القوة التنافسية لكل وحدة عمل

الخطوة 2 مشابهة للخطوة 1 ، ولكن بدلاً من جاذبية الصناعة ، نحاول اكتشاف نقاط القوة التنافسية للوحدتين A  و B. ضع قائمة بالعوامل: لتحديد نقاط القوة التنافسية للوحدتين A  و B  ، فيما يلي من بين العوامل التي يمكن أخذها في الاعتبار: الحصة السوقية ، ومعدل النمو ، والربحية ، وسمعة العلامة التجارية ، وخدمة العملاء.

تحديد الأوزان: من أجل التبسيط ، دعونا نأخذ في الاعتبار ثلاثة عوامل فقط هنا: حصة السوق ، وربحية الوحدة ، وسمعة العلامة التجارية. كما في حالة جاذبية الصناعة أعلاه ، نحتاج إلى تحديد وزن كل عامل - أي مدى أهمية كل عامل - على مقياس من 1 (غير مهم) إلى 10 (مهم جدًا). لنفترض أن الحصة السوقية هي العامل الأكثر أهمية ، لذا أعطها 5 من 10. أعط الربحية 3 من 10 ، وسمعة العلامة التجارية 2 من 10 (يجب أن تضيف الأوزان ما يصل إلى 10). لذلك ، هذا يعني ، في هذا المثال ، أن الحصة السوقية تعتبر العامل الأكثر أهمية في تقييم القوة النسبية للوحدتين.

قيم العوامل: الآن ، على النحو الوارد أعلاه ، صنف كل عامل لكل وحدة عمل على مقياس من 1 (غير مهم) إلى 10 (عامل مهم جدًا). دعونا نتخيل أنه بالنسبة للوحدة "أ" ، فإن سمعة العلامة التجارية هي العامل الأقوى ، وتحصل على 5 من 10. حصة السوق ودرجة الربحية 1 لكل وحدة "أ". بالنسبة للوحدة "ب" ، تحصل حصة السوق على الدرجة 3 والربحية 6 وسمعة العلامة التجارية 1 (لا يلزم إضافة ما يصل إلى 10 التقييمات).

النتيجة المرجحة: للحصول على النتيجة المرجحة لكل عامل من عوامل القوة التنافسية لكل وحدة ، نقوم بضرب وزن العامل في معدل الوحدة. فيما يلي الدرجات المرجحة للوحدة "أ" والوحدة "ب". الوحدة أ: 1. سمعة العلامة التجارية: 2 (الوزن) × 5 (المعدل) = 10. الحصة السوقية: 5 × 1 = 5. الربحية: 3 × 1 = 3. مجموع النقاط الموزونة = 10+ 5+ 3 = 18. الوحدة "ب": سمعة العلامة التجارية: 2 × 1 = 2. حصة السوق: 5 × 3 = 15. الربحية: 3 × 6 = 18. إجمالي النقاط الموزونة: 2 + 15 + 18 = 35.

الخطوة 3. حدد موضع الوحدات في المصفوفة

بمجرد أن نحصل على الدرجات الموزونة للوحدات ، يمكننا رسم الوحدات في المصفوفة. هنا ، في المثال ، حصلت الوحدة أ والوحدة ب على 29 و 41 في جاذبية الصناعة ، و 18 و 35 في قوة الوحدة ، على التوالي.

يتم تمثيل كل وحدة بدائرة يوضح حجمها حجم السوق للوحدة. يمكن أيضًا عرض مخطط دائري على الدائرة يوضح حصته في السوق. بشكل عام ، ستكون الوحدة الموجودة فوق القطر المائل للمصفوفة مرشحة لاستثمارات إضافية وتلك الأقل من المرشحين للتصفية. عادةً ما يتم وضع الوحدات التي تقع على القطر أو حوله في فئة "تعليق". يمكن أيضًا تضمين بُعد يوضح النظرة المستقبلية للوحدات ، ويتم شرحه في الخطوة 5.

الخطوة 4. تحديد خيار الاستراتيجية للوحدات

اعتمادًا على موضع الوحدة في المصفوفة والمربع الموجود في المصفوفة التي تم وضعها فيها ، يمكن اتخاذ ثلاث فئات من قرارات الاستثمار أو التصفية: (1) الاستثمار ؛ (2) عقد ؛ (3) الحصاد أو التجريد.

يُنصح الشركات بإتاحة الموارد للوحدات في فئة "الاستثمار" ، لأنها تعد بعوائد عالية في المستقبل. بالنسبة لفئة "عقد" من الوحدات ، لا يجوز للشركات الاستثمار فيها إلا إذا بدا أن لها مستقبلًا وإذا كانت الموارد متاحة للمؤسسة بعد إجراء استثمارات في الوحدات في فئة "الاستثمار". يُنصح الشركات بحصاد أو تجريد الوحدات في فئة "الحصاد / التجريد" إذا لم تظهر أي وعد. إذا كانت هذه الوحدات لا تزال تدر نقودًا ، فيمكن استخدام هذه الإيرادات لتمويل الوحدات الواعدة. يجب سحب الوحدات التي تتكبد خسائر وتلك التي لا تكون خطة التحول لها مجدية. في مثال الوحدتين أعلاه ، تقع الوحدة "أ" في فئة "الحجز" ، وتقع الوحدة "ب" في فئة "الاستثمار".

الخطوة 5. توقع مستقبل الوحدات

تعد حكمة محللي الأعمال ضرورية للتنبؤ بمستقبل أي صناعة. على سبيل المثال ، توضح المصفوفة أن الوحدة "ب" تقع في فئة الاستثمار. ومع ذلك ، إذا أظهرت التوقعات الخاصة بصناعتها أنه من المرجح أن يتقلص السوق وقد يفقد قوته ، فإن الوحدة "ب" ستصبح أقل جاذبية للاستثمار. من ناحية أخرى ، إذا أظهر السيناريو المستقبلي للوحدة "أ" أن صناعتها مهيأة للنمو ، فإن الوحدة ، التي تم وضعها الآن في فئة "الانتظار" بواسطة المصفوفة ، ستصبح جذابة للاستثمار.

مصفوفة GE-McKinsey  مقابل مصفوفة BCG

الميزة الرئيسية لمصفوفة جنرال إلكتريك كأداة إستراتيجية هي ، بالطبع ، أنها تحاول الإجابة على سؤال أين ينبغي استثمار الموارد النادرة. إنها أكثر دقة من مصفوفة BCG  لأنها تحل محل عامل واحد ، "نمو السوق" ، مع العديد من العوامل تحت عنوان "جاذبية السوق". وبالمثل ، فإن القوة التنافسية لوحدة أعمال في مصفوفة جنرال إلكتريك تتضمن العديد من العوامل أكثر من مجرد حصتها في السوق ، كما هو موضح أعلاه.

ولكن ، مثل مصفوفة BCG  ، فشلت مصفوفة جنرال إلكتريك أيضًا في النظر في الترابط بين وحدات العمل في إطار شركة واحدة وكفاءاتهم الأساسية. عيب آخر في GE Matrix  هو أن إعدادها عملية معقدة تتطلب خبرة استشاري على الأرجح.