نظم ومناهج تحليل بيانات المنشأة (جزء 3) ... ووضع الإستراتيجة
النظرية (5) في تحليل بيانات المنشأة
الكفاءات
الأساسية
مقدمة وتعريف
الكفاءات
الأساسية هي التعلم الجماعي في المنظمة ، وخاصة كيفية تنسيق مهارات الإنتاج المتنوعة ودمج تدفقات متعددة من التقنيات. هذه هي الطريقة التي تم بها كشف النقاب عن نظرية الإدارة
الخاصة بـ "الكفاءات الأساسية" للعالم من قبل C.K.
Prahalad و Gary Hamel ، وكلاهما من
المفكرين المؤثرين في مجال الأعمال ، في مقال في Harvard
Business Review في عام 1991 ، بعنوان "الكفاءات الأساسية للشركة". تمثل "الكفاءات الأساسية" أفضل ما تفعله
الشركة ، وخبرتها في مجال أعمالها ، وتفرد منتجاتها في نظر عملائها. تعكس الكفاءات الأساسية المعرفة الأساسية والمهارات
التقنية التي تجعل الشركة ومنتجاتها "خاصة". تساعد الكفاءات الأساسية
للشركة على تمييز نفسها عن منافسيها والاستيلاء على ميزة تنافسية في السوق.
أهمية
الكفاءات الأساسية للأعمال
في مقالهم
التحليلي للغاية ، ولكن أيضًا سهل القراءة ، قارن براهالاد وهامل عددًا قليلاً من
الشركات المعروفة لإظهار كيف تمكن البعض منهم من تكوين ثروات جديدة بينما فقد البعض
الآخر أسواقهم ، بسبب قدرتهم أو عدم قدرتهم على "تحديد وزرع واستغلال
"كفاءاتهم الأساسية.
وتوقعوا أن
ينجح المدراء في العقود القادمة أو يفشلون اعتمادًا على قدرتهم على الاستفادة من
الكفاءات الأساسية لشركاتهم. كانت المهمة الحاسمة للمديرين هي تطوير المؤسسات القادرة
على غرس المنتجات "بوظائف لا تقاوم" ، أو ، بشكل أفضل ، إنشاء
"منتجات يحتاجها العملاء ولكن لم يتخيلوها بعد".
"الأمر يتعلق بالناس"
تتعلق
الكفاءة الأساسية بتوافق تدفقات التكنولوجيا ولكن أيضًا حول تنظيم العمل والقوى
العاملة وتقديم القيمة. أشار براهالد وهامل إلى أن الكفاءات الأساسية تدور حول
الأشخاص: الكفاءة الأساسية هي التواصل والمشاركة والالتزام العميق
بالعمل عبر الحدود التنظيمية. على سبيل المثال ، يمكن إجراء
بحث على مستوى عالمي في مجال الليزر أو السيراميك في مختبر الشركة دون أن يكون
لسوء الحظ تأثير على أي من أعمال الشركة.
يجب أن تتحد المهارات التي تشكل الكفاءة الأساسية حول الأفراد الذين لا تركز جهودهم بشكل ضيق بحيث لا يمكنهم التعرف على فرص مزج خبراتهم الوظيفية مع خبرات الآخرين بطرق جديدة ومثيرة للاهتمام. بمعنى آخر ، يجب أن يكون العالم في مختبر السيراميك قادرًا على التعاون مع أشخاص موهوبين عبر الأقسام والوحدات إذا كانت الشركة تريد تطوير كفاءة أساسية.
استراتيجيات
قصر النظر
العديد من
إدارات الشركات الغربية في ذلك الوقت (من الثمانينيات إلى أوائل التسعينيات) ، كان
براهالاد وهامل متعبين في مقالتهم ، ولم يفكروا في القدرة التنافسية من حيث
الكفاءات الأساسية ، وقد خاطرت هذه الإدارات بخسائر فادحة على الطريق بسبب هذا
الخطأ. لقد كانوا محاصرين في عقلية إدارةSBU (وحدة الأعمال الاستراتيجية) وإما الاستعانة بمصادر خارجية للعمليات
الأساسية أو بيعها إلى مصنعي المعدات الأصلية (الشركات المصنعة للمعدات الأصلية)
بدلاً من الحفاظ على هذه العمليات وتطويرها لصالح شركاتهم.
بإعطاء أمثلة ، قال المؤلفون إن بعض الشركات الأمريكية أنهت صناعة التلفزيون ، معتقدة أنها لن تكون قادرة على التنافس مع منتجات منخفضة السعر وعالية الجودة من اليابان وكوريا. لكن من خلال القيام بذلك ، فقدوا كفاءتهم الأساسية في تكنولوجيا الفيديو ، ولم يتمكنوا من الاستفادة من سوق التلفزيون الرقمي لاحقًا. وفقًا لبراهالد وهامل ، يجب تنظيم الشركات في مجموعة من الكفاءات الأساسية بدلاً من مجموعات من المنتجات النهائية. اقترح المؤلفون عليهم تطوير "هيكل إستراتيجي" لإعداد خطة لبناء الكفاءات الأساسية وإيجاد الموارد اللازمة.
المنتجات الأساسية والمنتجات النهائية
الكفاءات
الأساسية
تؤدي الكفاءات الأساسية إلى تطوير ما أسماه براهالاد وهامل "المنتجات الأساسية" ، والتي لا تُباع مباشرة للمستهلكين ولكنها تُستخدم في صنع منتجات المستخدم النهائي. اعتبر براهالاد وهامل الشركة المتنوعة (على سبيل المثال ، هوندا) كشجرة ، بجذورها ككفاءاتها الأساسية (الدراية والقدرة على إنتاج محركات خفيفة الوزن ، في حالة هوندا). يمثل الجذع والفروع الرئيسية المنتجات الأساسية (محركات هوندا خفيفة الوزن). الفروع الأصغر هي وحدات الأعمال (الوحدات التي تدير أعمال شركة هوندا للمولدات المحمولة). الفاكهة والزهور (المولدات) هي المنتجات النهائية التي تباع للعملاء.
تحديد وبناء الكفاءات الأساسية للأعمال
ذكر براهالد وهامل ثلاثة اختبارات لتحديد الكفاءات
الأساسية في الشركة:
(1) تتيح
الكفاءات الأساسية إمكانية الوصول إلى مجموعة متنوعة من الأسواق - على سبيل المثال
، جعلت الكفاءة في مجال البصريات شركة Canon رائدة في
السوق ليس فقط في الكاميرات ولكن أيضًا في طابعات الليزر.
(2) تساهم
بشكل كبير في فوائد المنتج النهائي - على سبيل المثال ، تعمل محركات هوندا في
البداية على تشغيل المولدات المحمولة ثم الدراجات البخارية والسيارات لاحقًا.
(3) يصعب تقليدها - على سبيل المثال ، قدرة Sony على تصغير الإلكترونيات.
من أجل بناء الكفاءات الأساسية ، يجب على الشركة
•
فهم أي من قدراته يقدّره العملاء أكثر من غيره
•
تطوير مركز تفكير داخل المؤسسة لعزل القدرات الرئيسية
ووضع خطة لتحويلها إلى نقاط قوة عبر مختلف الإدارات
•
انتداب الموظفين الرئيسيين ("شركات الكفاءة")
وتخصيص الأموال لبناء الكفاءات الأساسية للمنظمة ككل
•
دمج التقنيات وتنسيق مهارات الإنتاج المتنوعة
•
اختيار ترتيبات التحالفات الاستراتيجية أو الاستحواذ أو
الترخيص لتعزيز الكفاءات الأساسية
•
مراقبة المنافسين النشطين في نفس السوق للتأكد من أن
الكفاءات الأساسية التي يتم بناؤها فريدة من نوعها
• الحفاظ على السعي لتطوير الكفاءات الأساسية حتى في أعقاب التغييرات التنظيمية
من أجل تحديد الكفاءات الأساسية وبناءها ، من الضروري أيضًا فهم ما هو ليس كذلك. لا تتعلق الكفاءات الأساسية بالضرورة بإنفاق المنافسين على الإنفاق البحثي ، أو اختيار التكامل الرأسي ، أو خفض التكاليف عن طريق مشاركة الموارد بين وحدات أعمال الشركة ، أو الاستعانة بمصادر خارجية للعمليات غير الأساسية للتركيز على الوظائف الأساسية. قد تساعد هذه ، لكنها في حد ذاتها ليست كافية لبناء الكفاءات الأساسية.
لماذا نبني الكفاءات الأساسية؟
تدخل الكفاءات الأساسية في صنع استراتيجيات الشركات. هم
أيضا معتادون على
•
تحسين وضع الشركة في السوق الخاص بها وكذلك تطوير أسواق
جديدة
•
دمج التفكير الاستراتيجي في جميع الأجنحة
•
تقرر تخصيص الموارد
•
صقل القرارات المتعلقة بالاستعانة بمصادر خارجية أو بيع
أو سحب استثمار الأقسام
• الشركات التي تفشل في استغلال كفاءاتها الأساسية محكوم عليها بالتنافس مع منافسيها على أساس سعر منتجاتها.
عندما تفشل هذه الاستراتيجية ، يجدون أنفسهم مطرودين من
السوق. قد يبدأون بعد ذلك في التفكير في الكفاءات الأساسية ، لكن قد يكون ذلك بعد
فوات الأوان. بناء الكفاءات الأساسية هو مشروع طموح. بمجرد بنائها ،
يتم تقويتها من خلال استخدامها ونشرها المستمر. لكن الكفاءات لا تزال بحاجة إلى
الرعاية والحماية ؛ ويشير براهالد وهامل إلى أن المعرفة تتلاشى إذا لم يتم
استخدامها.
مقدمة في الإستراتيجية
معنى وتعريف الاستراتيجية
ببساطة ، الإستراتيجية ، في سياق الأعمال ، هي مستند يوضح برامج الشركة لتحقيق النجاح في السوق. قد يصف التعريف الأكاديمي الإستراتيجية بأنها تحديد الأهداف طويلة المدى للشركة وتحديد مسارات العمل التي من شأنها أن تساعدها في الوصول إلى هذه الأهداف. تساعد الإستراتيجية المشتقة من ستراتجوس ، وهي الكلمة اليونانية للجنرال العسكري ، الشركة على مواجهة التحديات ، وتوقع ما هو غير متوقع ، وتحقيق أهدافها - أي الفوز بمعاركها في عالم الشركات.
إدارة الإستراتيجية
تتضمن إدارة الإستراتيجية رسم الخرائط وتنفيذ الأهداف
الرئيسية للشركة من قبل الإدارة العليا نيابة عن المساهمين والمستثمرين الآخرين. للقيام بذلك ، تأخذ الإدارة في الاعتبار الظروف الداخلية
داخل الشركة (بما في ذلك الأموال ومواهب الموظفين المتاحة) والبيئة الخارجية التي
تعمل فيها (بما في ذلك المنافسين والسياسة الحكومية للصناعة).
تتكون إدارة الإستراتيجية من عمليتين - الصياغة والتنفيذ.
تتضمن الصياغة دراسة البيئة الخارجية للشركة وإعداد خطة
لعبة لمواجهة منافسيها. تحتاج العديد من الأسئلة حول البيئات الخارجية والداخلية
للشركة إلى إجابة عند صياغة الإستراتيجية. فيما يلي عدد قليل منهم:
•
من هو العميل المستهدف؟
•
ما هي المنتجات التي يجب على الشركة إنتاجها أو عدم
إنتاجها؟
•
كيف يرى العملاء الشركة بالنسبة لمنافسيها؟
تنفيذ الإستراتيجية ، العملية الثانية ، تأخذ في الاعتبار كيفية تسخير الشركة لمواردها لتحقيق الأهداف.
معنى وتعريف استراتيجية العمل
استراتيجية العمل هي خطة طويلة الأجل تحدد هدف الشركة
وكيف ستلبي هذه الأهداف. تساعد
إستراتيجية العمل الشركة على تحديد أفضل السبل لنشر مواردها لتلبية توقعات
مساهميها والمستثمرين الآخرين. على الرغم
من أن جميع الشركات تتبنى استراتيجيات الأعمال ، إلا أن جميعها تقريبًا تركز على
هدفين رئيسيين فقط:
•
زيادة الطلب على منتجاتهم
• تقليل تكلفة العمليات
هذه الأهداف المحددة في استراتيجيات أعمالهم تمكن
الشركات من تسجيل أرباح أعلى في الخطوات التالية:
•
زيادة الطلب على المنتجات ← ارتفاع مبيعات المنتجات ←
حجم أعمال أكبر ← أرباح أعلى
• انخفاض تكاليف التشغيل ← هوامش أعلى ← أرباح أعلى
تحقيق أهداف استراتيجية العمل
الآن ، دعونا نناقش بعض الأساليب التي تتبناها منظمات الأعمال لتحقيق أهدافها الإستراتيجية الأكثر أهمية - أي زيادة الطلب على منتجاتهم وتقليل تكلفة العمليات.
التسعير: كجزء من إستراتيجية العمل لزيادة الطلب على منتجاتها وزيادة المبيعات ، قد تجذب الشركات العملاء من خلال تقديم أقل الأسعار في السوق. على سبيل المثال ، قد تعرض الشركة المصنعة للملابس فساتين عبر الإنترنت بأسعار أقل من جميع منافسيها. لتقديم أسعار منخفضة ، كانت ستختار البيع عبر الإنترنت بدلاً من البيع من خلال المتاجر ذات الإيجار المرتفع في منطقة الأعمال المركزية.
العلامة التجارية: تتمثل الإستراتيجية الأخرى لزيادة الطلب على المنتج في إضافة قيمة إلى المنتج بحيث يستحق التسعير المتميز في نظر العملاء. على سبيل المثال ، قد تقوم الشركة المصنعة للغسالات بتطوير علامة تجارية للغسالات ذات ميزات إضافية وتحديد السعر أعلى بكثير من أسعار الطرازات المنافسة.
البنية التحتية: كما ذكر أعلاه ، فإن أحد أهداف الإستراتيجية الرئيسية هو تقليل التكلفة التشغيلية. لتحقيق هذا الهدف ، يجوز لشركة ما ، على سبيل المثال ، بيع سلعها عبر الإنترنت ، كما في حالة بائع الملابس الذي تمت مناقشته تحت عنوان "التسعير" أعلاه. أو قد يطلب ناشر الكتب من محرريه العمل من المنزل ، على سبيل المثال ، بدلاً من العمل في مكتب فخم في وسط المدينة لتوفير إيجارات المباني.
أهداف أخرى للاستراتيجية
جنبًا إلى جنب مع الجهود المبذولة لتحقيق الهدف الهام
للغاية لاستراتيجية العمل المتمثل في الربح ، تحتاج الشركات إلى الانتباه إلى
الأهداف التالية أيضًا:
•
كيف ستقدم الشركة للعميل منتجًا ذا قيمة (أي عرض القيمة:
على سبيل المثال ، توريد أغذية عضوية طازجة مباشرة من المزارع)
•
كيف ستنافس لاعبين آخرين في صناعتها أو قطاعها (من خلال
تمييز منتجها عن منتجات المنافسين: على سبيل المثال ، السفر الجوي الممتاز مع
الخدمات الفاخرة في سوق يهيمن عليه المشغلون منخفضو التكلفة)
•
كيف ستنمو (التوسع العالمي المدعوم بالامتياز ، على سبيل
المثال) ، من أين ستأتي الأموال (المستثمرون مقابل المقرضون)
كما يمكن رؤيته ، هناك فائدة إضافية لاستراتيجية العمل تتمثل في أنها تساعد الشركة على توضيح أولوياتها لمديريها.
خطة تعاونية
قد تتكون شركة أو مجموعة شركات من وحدات أعمال فردية مختلفة وتعمل في أجزاء مختلفة من البلد أو العالم. استراتيجية الشركة ، وهي أحد مستويات استراتيجية العمل ، تتطابق مع استراتيجيات هذه الوحدات الفردية (التي تشكل مستوى آخر من الإستراتيجية ، تسمى إستراتيجية وحدة الأعمال) بطريقة تجعل المساهمة الإجمالية لهذه الوحدات أكبر من المجموع. من مساهماتهم الفردية. أي أن استراتيجية الشركة تضمن أن الكل أكبر من مجموع الأجزاء.
مفاهيم الإستراتيجية
لقد خطت الإستراتيجية كأداة لتطوير الشركات خطوات كبيرة في شكل مفاهيم وأطر تطورت منذ الستينيات. فيما يلي مقدمات موجزة لبعض هذه المفاهيم:
تحليل SWOT
يُعرف مفهوم الجمع بين نقاط القوة والضعف الكامنة في الشركة مع الفرص والتهديدات في بيئتها باسم تحليل SWOT (نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات). يشير تحليل SWOT لصناع القرار إلى فرص وصول الشركة إلى أهدافها من خلال التغلب على العقبات ، ويحثهم على تحسين إدارة استراتيجيتهم.
فيما يلي بعض القراءة الإضافية حول تحليل SWOT
تحليل الآفات: أداة أخرى لإدارة الإستراتيجية هي "تحليل PEST " ، الذي ينظر إلى البيئة لاكتشاف العوامل السياسية والاقتصادية والاجتماعية
والتكنولوجية (PEST ) التي قد تسهل أو تعطل الجهود المبذولة لتحقيق هدف الشركة.
تحليل القوى الخمس لبورتر: يحدد تحليل القوى الخمس لبورتر خمس قوى تشكل جميع قطاعات
الصناعة. القوى الخمس هي (1) المنافسة ؛ (2) تهديد الوافدين الجدد ؛ (3) قوة
الموردين ؛ (4) قوة العملاء ؛ و (5) تهديد المنتجات البديلة. يساعد التحليل
المديرين على تحديد توقعاتهم للربحية.
الكفاءات الأساسية: الكفاءات الأساسية هي مزيج من مواهب الموظفين والقدرات
التقنية التي تميز الشركة عن منافسيها.
تساعد الكفاءات الأساسية المؤسسة على تحديد مكان استثمار
مواردها والأسواق التي يجب الدخول إليها والمنتجات الفريدة التي يجب تقديمها
لعملائها ، على سبيل المثال.
التكامل الأفقي والعمودي: التكامل الأفقي هو العملية التي تكتسب الشركة من خلالها
بنية تحتية إضافية لزيادة إنتاجها.
على سبيل المثال ، قد تحصل شركة زيت الطهي على مصانع زيت
إضافية لزيادة إنتاجها بدلاً من إنشاء مصانع جديدة. من ناحية أخرى ، من خلال
التكامل الرأسي ، قد تبدأ الشركة أنشطة جديدة لزيادة الاعتماد على الذات. على سبيل المثال ، قد تشتري شركة البريد السريع مركباتها
الخاصة بدلاً من الاستمرار في الاعتماد على شركات النقل في عملياتها.
منحنى الخبرة: منحنى التجربة ، وهي فكرة طورتها مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG ) ، هي فرضية تقول أن التكاليف تنخفض بنسبة ثابتة في كل مرة تتضاعف فيها التجربة. ببساطة ، كلما زادت خبرة الشركة في صنع منتج ، كان إنتاج المنتج أسرع وأرخص.
مصفوفة بى سى جى
تصنف BCG Growth Share Matrix الأعمال في محفظة الشركة إلى شبكة من أربع خلايا على أساس حصتها في السوق ونمو السوق. تقوم المصفوفة بتمييز وحدات الأعمال على أنها "نجوم" و "علامات استفهام" و "أبقار نقدية" و "كلاب" على أساس استهلاكها النقدي وحصتها في نمو السوق. إنه يمكّن الشركات من تحديد الوحدات التي تستحق الاستثمارات النقدية والتي تحتاج إلى سحب الاستثمار.
مصفوفة GE-McKinsey
تقوم مصفوفة GE McKinsey أيضًا بتعيين وحدات الأعمال في شبكة ، ولكن شبكة مكونة من تسعة خلايا ، على أساس جاذبية الصناعة ونقاط القوة في وحدات الأعمال. المصفوفة ترسم الموضع النسبي للوحدة على نموذج جاذبية الصناعة.
إطار عمل MECE (ماكينزي)
إذا كنت تعمل لصالح McKinsey ، أو أي شركة استشارية راقية أخرى ، فمن المحتمل أنك تتعامل مع الكثير من البيانات التي تنظمها باستخدام إطار عمل MECE ، MECE هو اختصار لـ (ME ) وشامل بشكل جماعي (CE)
استراتيجية المحيط الأزرق
Blue Ocean Strategy هو كتاب كتبه أستاذان في INSEAD ، وهي كلية إدارة أعمال معروفة دوليًا. استنادًا إلى المبادرات الإستراتيجية للشركات على مدار 30 عامًا ، توصلوا إلى النظرية القائلة بأن الشركات يمكن أن تنمو من خلال إنشاء أسواق جديدة وغير مستكشفة (المحيطات الزرقاء) بدلاً من التنافس مع المنافسين في الأسواق المشبعة بالفعل (المحيطات الحمراء).
استنتاج
في النهاية ، تحدد إدارة الإستراتيجية أداء الشركة على
المدى الطويل. إنها وظيفة ديناميكية ، بمعنى أنها تفسح المجال للتقييم الدوري
والتغيير. مهما كان النموذج ، تتكون إدارة الإستراتيجية من إجراء
تحليل بيئي ، وتحديد الأهداف التنظيمية ، وإعداد وتنفيذ الإستراتيجية ، وتقييم
الإستراتيجية ومراجعتها.
النظرية (7) في تحليل بيانات المنشأة
التكامل الرأسي والتكامل الأفقي
مقدمة وتعريف
يعد التكامل الرأسي والتكامل الأفقي من استراتيجيات الأعمال التي تستخدمها الشركات لتعزيز موقعها بين المنافسين.
ما هو التكامل الرأسي؟
التكامل الرأسي هو إستراتيجية تنافسية تتحكم من خلالها الشركة بشكل كامل في مرحلة واحدة أو أكثر في إنتاج أو توزيع المنتج. يتم تغطيتها في دورات الأعمال مثل ماجستير إدارة الأعمال ودرجات الماجستير في إدارة الأعمال. تختار الشركة التكامل الرأسي لضمان التحكم الكامل في توريد المواد الخام لتصنيع منتجاتها. قد تستخدم أيضًا التكامل الرأسي لتولي زمام توزيع منتجاتها. والمثال الكلاسيكي على ذلك هو شركة كارنيجي للصلب ، التي لم تقتصر على شراء مناجم الحديد لضمان توفير المواد الخام ، بل استولت أيضًا على خطوط السكك الحديدية لتعزيز توزيع المنتج النهائي. ساعدت الإستراتيجية كارنيجي على إنتاج فولاذ أرخص ثمناً ، وعززته في السوق.
ما هو التكامل الأفقي؟
التكامل الأفقي هو استراتيجية تنافسية أخرى تستخدمها
الشركات. التعريف الأكاديمي هو أن التكامل الأفقي هو اكتساب الأنشطة التجارية التي
تكون على نفس المستوى من سلسلة القيمة في صناعات متشابهة أو مختلفة. بعبارات أبسط ، التكامل الأفقي هو الاستحواذ على شركة
ذات صلة: دمج سلسلة مطاعم للوجبات السريعة مع شركة مماثلة في بلد آخر للحصول على
موطئ قدم في الأسواق الخارجية.
التكامل الرأسي في الإدارة الإستراتيجية
أنواع استراتيجيات التكامل الرأسي
كما رأينا ، يدمج التكامل الرأسي الشركة مع الوحدات التي
تزودها بالمواد الخام (التكامل الخلفي) ، أو مع قنوات التوزيع التي تنقل منتجاتها
إلى المستهلكين النهائيين (التكامل الأمامي). على سبيل المثال ، قد يسيطر السوبر ماركت على المزارع
لضمان توفير الخضروات الطازجة (التكامل الخلفي) أو قد يشتري المركبات لتسهيل توزيع
منتجاته (التكامل الأمامي). يجوز لشركة
تصنيع السيارات الاستحواذ على مصانع الإطارات والمكونات الكهربائية (التكامل
الخلفي) أو فتح صالات العرض الخاصة بها لبيع طرازات سياراتها أو تقديم خدمة ما بعد
البيع (التكامل الأمامي).
هناك نوع ثالث من التكامل الرأسي ، يسمى التكامل المتوازن ، وهو مزيج حكيم من استراتيجيات التكامل الخلفية والأمامية.
متى يكون التكامل الرأسي جذابًا للأعمال؟
هناك عدة عوامل تؤثر على عملية صنع القرار التي تدخل في
التكامل الخلفي والأمامي. قد تدخل الشركة في هذه الاستراتيجيات في السيناريوهات
التالية:
•
لا يمكن الاعتماد على الموردين الحاليين للمواد الخام أو
مكونات الشركة ، أو موزعي منتجاتها النهائية
•
أسعار المواد الخام غير مستقرة أو أن الموزعين يفرضون
رسومًا عالية
•
يكسب الموردون أو الموزعون هوامش كبيرة
•
تمتلك الشركة الموارد اللازمة لإدارة الأعمال الجديدة
التي يتم الاعتناء بها حاليًا من قبل الموردين أو الموزعين
• من المتوقع أن تنمو الصناعة بشكل ملحوظ
مزايا التكامل الرأسي
ما هي فوائد التكامل الرأسي؟ لنأخذ مثال شركة تصنيع
سيارات تنفذ هذه الإستراتيجية. يمكن لهذه الشركة
•
تسهيل سلسلة التوريد (من خلال ضمان التزويد الجاهز
للإطارات والمكونات الكهربائية بالمواصفات الدقيقة التي تتطلبها)
•
جعل التوزيع وخدمة ما بعد البيع أكثر كفاءة (من خلال فتح
صالات العرض الخاصة بها)
•
تستوعب لنفسها أرباح المنبع والمصب (الأرباح التي كانت
ستذهب لشركات الإطارات والكهرباء والمعارض المملوكة للآخرين)
•
زيادة حواجز الدخول للوافدين الجدد (من خلال القدرة على
خفض التكاليف من خلال مورديها وموزعيها)
• الاستثمار في وظائف محددة مثل صناعة الإطارات وتطوير كفاءاتها الأساسية
مساوئ التكامل الرأسي
لكن ما هو الجانب السلبي؟ ما هي عيوب التكامل الرأسي؟
دعونا نرى العيوب الرئيسية.
•
قد تنخفض جودة البضائع الموردة في وقت سابق من قبل مصادر
خارجية بسبب نقص المنافسة.
•
قد تفقد المرونة لزيادة أو تقليل إنتاج المواد الخام أو
المكونات لأن الشركة قد تحتاج إلى الحفاظ على مستوى الإنتاج في السعي لتحقيق
وفورات الحجم.
•
قد يكون من الصعب على الشركة الحفاظ على الكفاءات
الأساسية لأنها تركز على تكامل الوحدات الجديدة.
ومع ذلك ، هناك بدائل للتكامل الرأسي ، مثل المشتريات من
السوق (الإطارات ، على سبيل المثال) والعقود قصيرة وطويلة الأجل (لصالات العرض
ومحطات الخدمة ، على سبيل المثال).
التكامل الأفقي في الإدارة الإستراتيجية
التكامل الأفقي ، كما رأينا ، هو استحواذ شركة على عمل مشابه أو تنافسي - قد تكتسب ، لكنها قد تندمج أيضًا أو تستحوذ على شركة أخرى لتقوية نفسها - لتنمو في الحجم أو القدرة ، لتحقيق اقتصاديات الحجم أو تفرد المنتج ، لتقليل المنافسة والمخاطر ، أو لزيادة الأسواق ، أو لدخول أسواق جديدة. من الأمثلة السريعة على التوسع الأفقي استحواذ ستاندرد أويل على حوالي 40 مصفاة أخرى واستحواذ شركة ميتال ستيل على شركة أرسيلور والاستحواذ على كومباك من قبل HP
متى يكون التكامل الأفقي جذابًا للأعمال؟
يمكن للشركة التفكير في عمليات الاستحواذ والاندماج من
أجل التكامل الأفقي في المواقف التالية:
•
عندما تنمو الصناعة
•
عندما يفتقر المنافسون إلى الخبرة التي حققتها الشركة
بالفعل
•
عندما يمكن تحقيق وفورات الحجم
• عندما تتمكن الشركة من إدارة عمليات المنظمة الأكبر بكفاءة ، بعد التكامل
مزايا التكامل الأفقي
تتمثل مزايا التكامل الأفقي في وفورات الحجم ، وزيادة
التمايز (المزيد من الميزات التي تميزه عن منافسيه) ، وزيادة القوة السوقية ،
والقدرة على الاستحواذ على أسواق جديدة.
•
اقتصاديات الحجم: يمكن للشركة الأكبر والمتكاملة أفقيًا
أن تحقق إنتاجًا أعلى من الشركات المندمجة ، وبتكلفة أقل.
•
زيادة التمايز: ستكون الشركة قادرة على تقديم المزيد من
ميزات المنتج للعملاء.
•
زيادة القوة السوقية: ستصبح الشركة الجديدة ، بسبب
اندماج الشركات ، عميلاً أكبر لمورديها القدامى. وسيحظى بسوق أكبر للمنتجات
النهائية وسيكون له سلطة أكبر على الموزعين.
• القدرة على دخول أسواق جديدة: إذا كان الاندماج مع منظمة في الخارج ، فسيكون للشركة الجديدة سوق خارجي إضافي.
مساوئ إستراتيجية التكامل الأفقي
كما تم التطرق إليه سابقًا ، يجب أن تكون إدارة الشركة
قادرة على التعامل مع المنظمة الأكبر بكفاءة إذا كان سيتم تحقيق مزايا التكامل
الأفقي. يجب دراسة التداعيات القانونية حيث توجد قوانين صارمة
لمكافحة الاحتكار في العديد من البلدان: إذا هدد الكيان المندمج بطرد المنافسين من
السوق ، فسيتم استخدام هذه القوانين ضده. تم تقسيم ستاندرد أويل ، التي كان يُنظر إليها على أنها
تكتل قوي لا يقبل المنافسة ، إلى أكثر من 30 شركة منافسة في قضية مكافحة الاحتكار.
مع نمو الشركة بشكل أكبر مع التكامل الأفقي ، قد تصبح جامدة للغاية ، وقد تصبح إجراءاتها وممارساتها غير ملائمة للتغيير. هذا يمكن أن يكون خطيرا لها.
علاوة على ذلك ، قد يتبين أن التآزر بين الشركات الذي
ربما تم التنبؤ به بعيد المنال أو غير موجود (على سبيل المثال ، دمج الأفقي الفاشل
لشركات الأجهزة والبرامج في توقع "التآزر" بين منتجاتها). إن قرار استخدام التكامل الرأسي أو الأفقي له تأثير طويل
الأجل على استراتيجية العمل للشركة. سيتعين على
كل شركة اختيار الخيار الأنسب لها ، بناءً على مكانتها الفريدة في السوق ومقترحات
قيمة العملاء الخاصة بها. سيساعدها التحليل العميق لنقاط القوة والموارد فيها على
اتخاذ القرار الصحيح.
النظرية (8) في تحليل بيانات المنشأة
هل ستكون قادرًا على إدارة عملك الخاص يومًا ما؟
هل تمتلك مهارات اتخاذ القرار الأساسية لرائد الأعمال؟
العب لعبة إستراتيجيات الأعمال المجانية عبر الإنترنت وتعرف على معنى أن تكون رائد أعمال. بصفتك الرئيس التنفيذي ، اتخذ قرارات إستراتيجية وتشغيلية لعملك الافتراضي. تعرف على معلومات حول SCM ، والتسويق ، والموارد البشرية ، والتمويل ، وتخطيط الإنتاج والمزيد.
ما هو برنامج BizMAP
لا يمكن أن تعلمك كتب الأعمال والنظرية عن الأعمال بقدر ما يمكن أن تعلمك الخبرة العملية. إذا كان من الصعب الحصول على تجربة في العالم الحقيقي ، فاختر الحل الوسط - ألعاب محاكاة الإدارة.BizMAP هي لعبة محاكاة إدارية أنشأها سمير كامات (مؤسس MBA Crystal Ball) لاختبار وتطوير الكفاءة والإمكانيات في إدارة الأعمال ) وهذا ما يفسر الاختصار!). مع عدم وجود استثمار (بصرف النظر عن وقتك) ، فإنه يجعلك مسؤولاً عن مشروع تجاري متنام ويختبر قدرتك على إدارة شركة ناشئة.
ليست هناك حاجة لتنزيل البرامج أو تخصيص كود مفتوح المصدر. فقط قم بتشغيله والعب. يستخدمه طلاب الإدارة الدوليون في فصل ماجستير إدارة الأعمال أيضًا. هناك بعض القيود على الإصدار المجاني (أي عدد محدود من الأرباع). إذا كنت ترغب في استخدام هذا للأغراض الأكاديمية أو المهنية ، وترغب في أن يقطع طلابك المسافة الكاملة ، فتحقق من الملاحظة الموجودة في نهاية الصفحة وأرسل إلينا بريدًا إلكترونيًا للحصول على الإصدار المتميز.
سياق BizMAP
BizCool ، شركة تقنية ناشئة
وهمية توفر خوادم مخصصة ومتطورة ، قد تلقت للتو الجولة الأولى من تمويل رأس المال
الاستثماري. رأى مستثمرو رأس المال المغامر إمكانات في هذا المجال ، لكنهم شعروا
أن المؤسس (خبير تقني في القلب ، وليس رجل أعمال) الذي قام بعمل جيد مع المنتج
الأساسي ، لن يكون قادرًا على توسيع نطاقه. لهذا السبب ، بناءً على إحالة قوية ، جعلوك على استعداد
لتولي زمام العمل.
تفويضك: بصفتك الرئيس التنفيذي للشركة الناشئة الوليدة ،
فقد وقعت عقد عمل لمدة 12 ربعًا (3 سنوات). [ملاحظة: في الإصدار المجاني ، يقتصر
هذا على أربعة أرباع ، أي سنة واحدة فقط]
مع الموارد المحدودة (المال والأشخاص والوقت) ، يُتوقع
منك اتخاذ قرارات إستراتيجية وتشغيلية عبر جميع الإدارات الرئيسية - سلسلة التوريد
والموارد البشرية والتسويق واستراتيجية الشركة. التحدي الذي تواجهه ليس فقط إبقاء
السفينة عائمة ، ولكن أيضًا مساعدتها في الوصول إلى شواطئ جديدة. في نهاية المدة ، سيقرر فريق رأس المال الجريء المصاب
بجنون العظمة ما إذا كنت ستبقى موظفًا أو ستُطرد!
قواعد
لعبة إستراتيجية الأعمال BizMAP
- أنت تتولى عمل
تجاري قائم. هذا يعني أن لديك بالفعل فريق (4 موظفين) ، وبعض المبيعات وبعض النقود
(مليون دولار) في متناول اليد.
- عند بدء
اللعبة ، قم بتحليل الأرقام التشغيلية والمالية قبل اتخاذ أي قرارات. هذا موضح في
الخطوتين 1 و 2 في الصورة أعلاه.
- ستحتاج إلى اتخاذ 5 قرارات كل ربع سنة (كما هو موضح في الخطوة 3 أعلاه). عدم القيام بأي شيء (أي إدخال الصفر في حقل الإدخال) في منطقة معينة هو أيضًا قرار.
- القرار 1: كم عدد الوحدات
المطلوب إنتاجها: اختر نطاقًا من 0 (لا شيء لإنتاجه) إلى أقصى طاقة إنتاجية للشركة
(محددة بعدد الموظفين).
- القرار 2: كيفية تسعيرها: يمكنك أن تنحرف بنسبة 20٪ عن السعر
المقدر للصناعة. رفع السعر له تأثير سلبي على طلب السوق. والعكس صحيح.
- القرار
3: المبلغ الذي يجب إنفاقه على التسويق: بدون التسويق ، لا يزال لديك حد أدنى
من الطلب. ومع ذلك ، من أجل التوسع ، ستحتاج إلى الإنفاق على الإعلانات.
- القرار
4: كم عدد الموظفين المطلوب تعيينهم / فصلهم: كل موظف جديد يزيد الطاقة
الإنتاجية ربع السنوية بمقدار 20 وحدة. لكن تكاليف الرواتب ترتفع أيضًا.
- القرار 5: مقدار الاستثمار في تطوير المنتج: يمكن أن يؤدي الاستثمار في البحث والتطوير إلى مفاجأة بمرور الوقت ، ولكن فقط إذا تجاوز المبلغ التراكمي حدًا معينًا.
- يؤدي تقديم قرارك
إلى تقديم القصة بمقدار ربع واحد.
- تنتهي
اللعبة عند إتمام عقدك (12 ربعًا) أو إفلاس العمل (المركز النقدي يذهب إلى الصفر
أو سالب) ، أيهما أسبق. لذا راقب الموقف "النقدي" واعمل على زيادته.
ما تنتجه لن يصل
إلى السوق على الفور. أثناء انتقال المنتج عبر سلسلة التوريد ، هناك تأخيرات زمنية
على النحو التالي.
- بمجرد تقديم طلب للوحدات ، يجب شراء المكونات الأساسية
من السوق (مرحلة العبور). يستغرق تسليم البائعين ربعًا.
- بعد وصول المادة إلى شركتك ، يقوم فريقك بتجميع المنتج
النهائي (العمل قيد التقدم أو مرحلة العمل قيد التقدم). ستفقد ربعًا آخر لهذه
الخطوة.
- ثم يتم نقل المنتج النهائي إلى المستودعات / تجار
التجزئة (حيث يصبح المخزون). مطلوب ربع آخر لهذا الغرض.
- من المستودع المنتجات يمكن شحنها للعملاء على الفور. ليس
هناك تأخير زمني هنا.
- إذا كانت لديك كمية كافية في مخزونك ، فسيتم شحن العدد
المناسب من الوحدات إلى العملاء. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فإن تراكم الطلبات يستمر
في التراكم ويحتاج إلى الإشباع في الفصول اللاحقة.
- وبالمثل ، فإن القرارات المتعلقة بالتوظيف ، والتسويق ، واستثمارات البحث والتطوير تنعكس في الربع التالي.
كيف تتحسن في لعبة إستراتيجيات الأعمال
في أي لعبة استراتيجية للأعمال ، بما في ذلك BizMAP ، لن تحصل
عليها "بالشكل الصحيح" في المحاولة الأولى. العب اللعبة عدة مرات وحاول
تحسين استراتيجياتك ومهاراتك في تنظيم المشاريع مع كل محاولة. تعرف على المزيد حول المفاهيم النظرية وراء اللعبة في
دورة ماجستير إدارة الأعمال المجانية. لا تخجل من
تجربة استراتيجيات عمل مختلفة (سيناريوهات متحفظة وجريئة). شاهد كيف تؤثر كل
استراتيجية عمل على النتيجة النهائية. إذا لم يكن
أي من هذا واضحًا تمامًا ، فلا تقلق. ابدأ اللعبة وستعرف قريبًا ما يحدث. حسنًا ، كفى الحديث. فلنبدأ العمل!
النظرية (9) في تحليل بيانات المنشأة
ما هي أسئلة تحجيم السوق؟ إنها ما يمكن أن يتوقعه
مستشارو الإدارة في الاجتماعات الأولى مع عملائهم.
كواحد ، يمكنك المراهنة على طرح هذه الأسئلة عليك في جلسات العصف الذهني معهم ، وسؤال مثل "ما هو السوق الأمريكي للمراتب؟" أو "ما هو سوق تلفزيونات LED مقاس 60 بوصة في لندن؟" يمكن أن تقفز من فراغ. سيتعين عليك تقديم حجم السوق المقدر بعناية باستخدام الحقائق والأرقام المتاحة ولكن أيضًا الافتراضات المعقولة.
يعد حجم السوق أحد أربعة نماذج مالية يستخدمها المستشارون والمحللون ، أما النماذج الأخرى فهي الربحية ودراسة السوق وعمليات الدمج والاستحواذ (M&A). لتحديد حجم السوق ، يجب أن تكون قادرًا على وضع افتراضات ستؤثر على حساسية الحل النهائي. تعتبر أسئلة تحديد حجم السوق واضحة تمامًا ، وستحاول الإجابة عن أسئلة مثل "كم عدد" أ "موجود في السوق؟" ، "ما مدى سرعة نمو سوق" أ "؟" ، و "ما هو الفرصة من حيث المال إذا أدخل عميلك "أ" في السوق؟ " من بين عدة آخرين.
النهج هو المفتاح
المثير للاهتمام حول أسئلة تحديد حجم السوق ، والتي تُستخدم بشكل أساسي في المقابلات الاستشارية ، هو أنه لا توجد إجابة واحدة صحيحة. لا يهتم القائم بإجراء المقابلة كثيرًا بصحة الإجابة بقدر ما يهتم بكيفية وصولك إليها ، بصفتك المرشح. ومع ذلك ، يجب أن تكون إجابتك جيدة داخل الملعب الذي حدده المحاور.
ما الذي يحاول المحاور اكتشافه؟ المنطق والرياضيات والحس السليم. يقوم بتقييم مهاراتك الكمية والاستدلال. هل يمكنك العمل بالأرقام ، هل يمكنك عمل تقديرات وافتراضات معقولة ، وهل يمكنك العمل من خلال الغموض؟ لقد ذكرنا للتو "ملعب كرة قدم". هذا يعني أن إجابتك يمكن أن تكون بعيدة عن الهدف بحد أقصى 20 في المائة ، في الحالات التي يمكن فيها التوصل إلى إجابة واقعية.
في جميع الأوقات ، يجب أن يكون أسلوبك منطقيًا وأن تكون
الحسابات دقيقة. والأهم من ذلك ، تحتاج إلى مشاركة أسلوبك مع القائم بإجراء
المقابلة أثناء المضي قدمًا. كيف تقوم
بالإجابة على سؤال حول حجم السوق في المقابلات؟ يقترح الخبراء نهجًا من أربع خطوات لحل أسئلة تحجيم
السوق:
•
اطرح أسئلة لتوضيح السؤال نفسه وأيضًا شكوكك.
•
قم بإجراء حساباتك بعناية.
•
تقريب الأرقام بموافقة المحاور وإجراء الحسابات.
• تحقق من صحة النتيجة.
لنأخذ سؤالًا بسيطًا عن حجم السوق:
ما هو حجم السوق للشاي الجاهز في بنغالور؟ ننتقل إلى الخطوات الأربع المنصوص عليها.
الخطوة 1
الخطوة الأولى هي طرح أسئلة توضيحية على المحاور:
•
هل نريد مدينة بنغالور فقط أم نعني منطقة بنغالور الحضرية
بأكملها والتي تعد المدينة جزءًا منها؟
•
هل نقوم بتقدير عدد أكواب الشاي التي تُباع كل يوم أو
أسبوع أو شهر أو سنة؟
•
هل نريد تقدير إجمالي وحدات السوق أم القيمة الإجمالية
للسوق أم أرقام العام السابق؟
فهم المنتج والمستهلكين والفترة التي يتم فيها تقدير حجم السوق. نصيحة: بالإضافة إلى إخبارك بالضبط بما يريده القائم بإجراء المقابلة ، تمكّنك هذه الأسئلة من البدء بالفعل في التفكير في أسلوبك في التعامل مع السؤال.
الخطوة 2
الخطوة الثانية هي اتخاذ قرار بشأن النهج. تخيل أن القائم بإجراء المقابلة يريدك أن تحسب المبلغ الذي يتم إنفاقه على الشاي الجاهز في مدينة بنغالور كل عام ، أو حجم السوق السنوي من حيث الإيرادات. أولاً ، ستحسب عدد أكواب الشاي الجاهز التي يستهلكها بنغالور في الأسبوع ؛ ثم احسب عدد الأكواب المستهلكة سنويًا في المدينة بأكملها ؛ ثالثًا ، احسب حجم السوق السنوي للوجبات السريعة من حيث الإيرادات. لإجراء الحساب ، يجب أن يكون لديك بعض الحقائق أو تضع افتراضاتك الخاصة ، والتي يجب عليك مناقشتها مع القائم بإجراء المقابلة.
على سبيل المثال ، يمكنك القول أنك تقدر عدد سكان المدينة بـ 10 ملايين ، منهم مليون يستهلكون الشاي الجاهز. أنت تحدد سعر كوب الشاي الجاهز بمبلغ روبية. 10. يمكن تحديد عدد الأكواب التي يستهلكها كل شخص على أربعة أكواب في اليوم (أو ، على سبيل المثال ، 25 كل أسبوع ، تقريبًا). بالتقريب مرة أخرى ، يمكن اعتبار السنة تتكون من 50 أسبوعًا. ناقش نهجك. بالنسبة للأسئلة التي تتضمن سلعة يتم استبدالها كل بضع سنوات ، مثل السيارات ، يمكنك استخدام "طريقة الطلب" ، أي تقسيم السوق إلى مشترين لأول مرة وأولئك الذين يشترون سيارة لتحل محل أخرى.
من ناحية أخرى ، تقدر "طريقة العرض" حجم السوق
ببيع السيارات الجديدة من قبل الشركات المصنعة (فورد ، تويوتا ، جنرال موتورز ،
إلخ). تقسم "طريقة الشريحة" المستهلكين إلى شرائح مثل الفئات العمرية.
نصيحة: احصل على موافقة القائم بإجراء المقابلة على نهجك. يجب أن تتحدث بصوت عالٍ. إذا كان لدى القائم بإجراء المقابلة مسار عمل مختلف في الاعتبار ، أو إذا شعرت أنك تأخذ دورة تدريبية معقدة بدلاً من طريقة بسيطة ، فستكون قادرة على تصحيحك. إذا لم تناقش أسلوبك وأظهرت لها حساباتك في النهاية ، فقد يتم تأجيل القائم بإجراء المقابلة وقد يكون الوقت قد فات لتعيين الأمور في نصابها الصحيح. قد تطلب منك وضع افتراضاتك الخاصة ، مثل سعر الشاي الجاهز في بنغالور ، أو تزويدك بحقائق ، مثل سكان بنغالور.
الخطوه 3
الخطوة الثالثة هي الحساب. باستخدام الحقائق /
الافتراضات أعلاه ، يمكننا سرد الحسابات على النحو التالي:
- (عدد
الكؤوس لكل شخص في الأسبوع) × (عدد الأسابيع في السنة) = (عدد الكؤوس لكل شخص في
السنة)
أي 25 × 50 = 1250(أكواب لكل شخص في
السنة) × (عدد عملاء الشاي الجاهز في بنغالور) = (عدد الأكواب المستهلكة في
بنغالور سنويًا) ، أي ١٢٥٠ × ١ مليون = ١٢٥٠ مليون
فنجان في السنة
- (عدد
الأكواب المستهلكة) x (السعر لكل كوب) = (سوق الشاي الجاهز في بنغالور) 1،250 مليون كوب x روبية. 10 =
12500 مليون روبية أو روبية. 12.5 مليار دولار في السنة
نصيحة: استخدم أرقامًا بسيطة ومقربة قدر الإمكان ، حيث سيساعدك ذلك في تبسيط العمليات الحسابية ومنع الأخطاء. لا تحاول إثارة الإعجاب بالتمسك كثيرًا بالدقة. ومع ذلك ، تذكر عدم التقريب بأكثر من 10 بالمائة (على سبيل المثال ، يمكنك اعتبار العام 50 أسبوعًا بدلاً من 52.
الخطوة 4
الخطوة الرابعة هي فحص الصحة. حسبنا أن سوق الشاي الجاهز هو روبية. 12.5 مليار دولار في السنة. وهذا يعني أن مليون مستهلك ينفقون هذا المبلغ على الشاي كل عام ، مما يعني مرة أخرى أن كل مستهلك شاي للوجبات الجاهزة ينفق روبية. 12500 على مشروبهم المفضل كل عام ، روبية. 250 في الأسبوع و روبية. 35 في اليوم (لحوالي أربعة أو خمسة أكواب) ، وهذا يبدو معقولاً.
مفهوم الاستبدال
يجب استخدام مفهوم الاستبدال في أسئلة تحديد حجم السوق
التي تتضمن إيجاد قيمة سوقية لأي سلعة يتم استبدالها بانتظام ، على سبيل المثال ،
المصابيح الكهربائية أو الهواتف الذكية أو السيارات.
على سبيل المثال ، إذا طُلب منك حساب السوق السنوي لمصابيح الإضاءة السكنية في المنازل القائمة في أستراليا ، فسيتعين عليك استخدام مفهوم الاستبدال.
يبلغ عدد سكان أستراليا حوالي 25 مليون نسمة. إذا أخذنا ثلاثة أشخاص على أنهم يشكلون أسرة ، فسيكون هناك 25/3 ، أو 8.3 مليون (أو بالتقريب ، 8 ملايين) أسرة ، أو منزل ، في ذلك البلد. لنفترض أن كل منزل به حوالي ست غرف ، وكل غرفة بها حوالي أربعة مصابيح. هذا يعني أن 48 مليون غرفة بها إجمالي 192 مليون مصباح (8 مليون × 6 × 4). الآن ، لنفترض أن كل مصباح كهربائي يستمر لمدة ثلاث سنوات ، مما يعني أنه يتم شراء 192 مليون مصباح كل ثلاث سنوات ، أو 64 مليون مصباح كل عام.
إذا افترضنا أن كل مصباح يكلف دولارًا أستراليًا ، فسيتم إنفاق 64 مليون دولار أسترالي على المصابيح الكهربائية كل عام ، وهو سوق المصابيح الكهربائية السكنية في المنازل القائمة في الدولة. هنا ، أيضًا ، نحتاج إلى التحقق من نتيجتنا. وجدنا أنه يتم إنفاق 64 مليون دولار أسترالي سنويًا على المصابيح الكهربائية في أستراليا ، التي يبلغ عدد سكانها 25 مليون نسمة. هذا يعني أن "فاتورة المصباح الكهربائي" للشخص الواحد تبلغ حوالي 2.5 دولار أسترالي في السنة (64 مليون دولار / 25 مليون دولار ، أو 2.56 دولار أسترالي ، أو 2.5 دولار أسترالي تقريبًا) ، وهو ما يبدو معقولاً.
الأسواق الجديدة والناشئة
في المثال أعلاه للمصابيح الكهربائية ، إذا كان السؤال هو "السوق السنوي للمصابيح السكنية في المنازل القائمة والجديدة في أستراليا" ، فيجب أن نأخذ في الاعتبار المصابيح المطلوبة للمنازل الجديدة أيضًا. يبلغ معدل النمو السكاني في أستراليا حوالي 2٪. لذلك ، في غضون عام ، سينمو عدد السكان من 25 مليونًا إلى 25.5 مليونًا. لاستيعاب 0.5 مليون من السكان الإضافيين ، سيتم بناء حوالي 165000 منزل جديد. باستخدام الحساب أعلاه ، سيستخدم 165000 منزل جديد 3.9 مليون مصباح كل ثلاث سنوات (165000 منزل × 6 غرف لكل منها × 4 لمبات لكل منها) ، أي 1.3 مليون مصباح سنويًا.
لذلك ، يبلغ إجمالي حجم السوق السنوي للمصابيح الكهربائية في أستراليا 64 مليون مصباح للمنازل القائمة + 1.3 مليون مصباح للمنازل الجديدة = 65.3 مليون ، أو لنفترض 65.5 مليون. يبلغ إجمالي السوق السنوي للمصابيح الكهربائية المقيمة 65.5 مليون × 1 دولار أسترالي = 65.5 مليون دولار. للتحقق من هذا ، نرى أن 65.5 مليون دولار أنفقها 25.5 مليون أسترالي ، وهو نفس الشيء في مثال المنزل الحالي ، أو حوالي 2.5 دولار أسترالي. لذلك لدينا إجابة جيدة داخل الملعب.
شجرة القضية
يمكن استخدام شجرة المشكلات ، المعروفة أيضًا باسم شجرة
المنطق ، لتخطيط خطوات الحل لمشكلة حجم السوق.
تسهل شجرة المشكلات التحقق من كل خطوة والعمليات الحسابية التي تجريها. يساعدك أيضًا على شرح خطواتك بوضوح للمحاور أو العميل.
تجزئة
قد لا يساعد مفهوم الاستبدال في جميع المواقف. على سبيل
المثال ، بالنسبة لسؤال مثل تقدير حجم السوق لخدمات سيارات الأجرة في لندن ، لا
يمكننا استخدام هذا المفهوم. ومع ذلك ، فإن تقسيم السوق مفيد في مثل هذه الحالات.
هنا ، مرة أخرى ، لن يساعد التقسيم مثل "Uber مقابل خدمة الكابينة السوداء التقليدية" أو "النقل من المطار مقابل رحلات المدينة" في حساب عدد المشاوير في الأسبوع. لكن تقسيم السوق إلى فئات عمرية يساعد ، حيث يمكن أن يكون هناك تقدير شبه صحيح لعدد المرات التي يستخدم فيها الأشخاص في مختلف الفئات العمرية سيارات الأجرة. على سبيل المثال ، قد تستقل الفئة العمرية 20-30 عامًا سيارة أجرة في عطلات نهاية الأسبوع فقط ، بينما قد يستخدم الأشخاص الذين تتراوح أعمارهم بين 31 و 40 عامًا سيارات الأجرة مرتين في الأسبوع و 40-50 عامًا ثلاث أو أربع مرات في الأسبوع.
نهج من أعلى إلى أسفل أم من أسفل إلى أعلى؟
يمكن تصنيف أسئلة تحجيم السوق إما من أعلى إلى أسفل أو من أسفل إلى أعلى. على سبيل المثال ، بالنسبة لسؤال مثل "تقدير عدد المعلمين في موسكو" ، يمكنك استخدام نهج من أعلى إلى أسفل. أولاً ، خذ عدد السكان: 12 مليون. لنفترض أن الأسرة العادية تتكون من أربعة أفراد. نحصل على عدد العائلات: 3 ملايين. بافتراض وجود طفلين في كل أسرة ، فإن عدد الأطفال هو 6 ملايين. يمكن أن يصل عدد الأطفال الملتحقين بالمدارس إلى 3.5 مليون تقريبًا في سن 0-12.
بالنسبة للنهج التصاعدي ، دعنا نأخذ السؤال: ما هو الدخل السنوي من كشك عصير الفاكهة في منطقتك؟ هنا ، تفترض أن 20 شخصًا يزورون الكشك كل ساعة ، وفي غضون ثماني ساعات ، يبيعون 160 كوبًا من العصير. مع كل زجاج بسعر روبية. 40 ، الإيرادات في اليوم هي روبية. 6400 وفي الأسبوع روبية. روبية. 44800 روبية. 45000 تقريب. في عام ، ستكون الإيرادات روبية. 45000 × ~ 50 = روبية. 2250000.
عينة من أسئلة تحجيم السوق
يخطط مطعم "هيلثفول ساندويتش" لتوسيع سوقه من
منطقة واحدة في دبي إلى الإمارة بأكملها. لقد أتوا إليك لتقدير حجم السوق لتناول
الإفطار في المطاعم. ورقة الغش:
وفقًا للحقائق التي قدمها العميل مسبقًا ، فإن 50 بالمائة من سكان دبي يتناولون
وجبة الإفطار ؛ 25 في المائة منهم يتناولون وجبة الإفطار في المنزل. من بين 75 في المائة من السكان الباقي ، يشترى 50 في
المائة وجبة الإفطار في طريقهم إلى العمل لتناول الطعام في أماكن عملهم ، ويتوقف
50 في المائة الباقية في المطاعم. يبلغ عدد سكان دبي 3.2 مليون نسمة ، ويبلغ سعر
وجبة الإفطار في المتوسط 10 دراهم إماراتية.
ما هو حجم السوق السنوي لوجبة الإفطار في دبي؟
سؤال آخر: ما هي العائدات من أجهزة التلفزيون ذات الشاشات المسطحة التي تم بيعها في كندا خلال الـ 12 شهرًا الماضية؟ ورقة الغش: يبلغ عدد سكان كندا 37 مليون نسمة ، ويتألف متوسط الأسرة من ثلاثة أفراد. تمتلك كل أسرة جهازي تلفزيون وتستبدل أجهزة التلفزيون كل خمس سنوات. يبلغ متوسط سعر التليفزيون المسطح في كندا 500 دولار كندي. يمكن العثور على أسئلة عينة أخرى في رقم المرجع. 1 و 5 و 8 و 10 ، إلى جانب مواقع الويب الأخرى.
نقاط للتفكير
للإجابة على سؤال حول حجم السوق ، يجب عليك:
استخدم المفهوم الصحيح وقم بتوصيله بإيجاز وبصورة ؛ اسأل
القائم بإجراء المقابلة إذا كانت توافق على المفهوم الذي اخترته
•
قم بحساباتك بشكل صحيح ؛ لا تخلط بين عدد الأصفار
بالملايين والمليارات!
•
لا تحاول أن تكون دقيقًا جدًا في حساباتك ؛ من المحتمل
أن تخطئ في الرياضيات
•
تقريب الأرقام ، ولكن فقط بموافقة المحاور
•
اتبع افتراضاتك الخاصة فقط بإيماءة المحاور وفقط إذا لم
يتم تقديم الحقائق بالفعل
•
لا تفوت الخطوات ؛ بحذر
•
قدم حلك بطريقة يسهل فهمها
• قم بفحص عقلي في النهاية ، بحيث لا تكون افتراضاتك خارج الملعب
تعليقات
إرسال تعليق
مرحبا مستخدم المدونة ، هذه المدونة متاحة للجميع دون قيود ، نعتمد على حسن الظن بك وعلى مراعاتك للأصول ، عند رغبتك في إضافة تعليق برجاء بداية أن تتكرم بتعريفنا بإسمك وصفتك المهنية ، ثم في نهاية التعليق التكرم بذكر بريدك الإليكتروني إن رغبت الرد بشكل شخصي على رسالتك ، وإذا حرصت أن يصلنا تعليقك فوراً على بريدنا الإليكتروني تأكد من أنك أشرت داخل المربع (إعلامي) ، ونرحب بك وبأي مقترح أو استفسار أو تعقيب ، وسوف نوليه كل إهتمامنا إن شاء الله