بطاقات الأداء المتوازنة ، وعلاقاتها بالإستراتيجية وبمؤشرات الأداء

بطاقات الأداء المتوازنة ، وعلاقاتها بالإستراتيجية وبمؤشرات الأداء ...

بطاقات الأداء المتوازن ، هو منهج علمي عالمي معروف ، لإدارة وتقييم الأداء ... وينقسم في العادة إلى 4 أقسام ، كل منهم له منظور ، وكل منظور يضم عناصر أو أهداف معينة مطلوب تحقيقها ... وهذا المنهج لبطاقات الأداء المتوازنة هو وسيلة لتحديد أهداف دورية (سنوية مثلاً) للمؤسسة ، بحيث لا يطغى قسم واحد من الأقسام الأربعة على مجموع الأهداف ... كل بطاقة تحوي أهدافاً لمجال واحد ، بحيث تحقق الأربع بطاقات التوازن بين الأهداف القصيرة والطويلة الأجل ، وكذلك بين الأهداف المادية والأهداف الخاصة بتطوير العمل

هذا المخطط المنشور أعلاه لبطاقة الأداء المتوازن ، وهو منهج علمي عالمي معروف ، لإدارة وتقييم الأداء .. وينقسم في العادة إلى 4 أقسام ، كل منهم له منظور ، ويضم عناصر / أهداف معينة مطلوب تحقيقها ... وهي وسيلة لتحديد أهداف دورية (سنوية مثلاً) للمؤسسة ، بحيث لا يطغى جانب واحد على هذه الأهداف ، كل بطاقة تحوي أهدافاً لمجال واحد ، بحيث تحقق الأربع بطاقات التوازن بين الأهداف القصيرة والطويلة الأجل ، وكذلك بين الأهداف المادية والأهداف الخاصة بتطوير العمل ...  

والآن نوضح أقسام البطاقة الأربعة ، كما يلي ...

● المنظور (1) : يوضح منظور العملاء / رضا العملاء .. يعني كيف يرانا العملاء ... يعني نضع في هذا القسم العناصر ، التي لو تحققت من الإنجاز ، سوف يرانا العملاء بشكل جيد من وجهة نظرهم وليس من وجهة نظرنا نحن ...

هذه البطاقة ، تحوي أهدافاً تتعلق بإرضاء العملاء ، مثل تحقيق رغبات العملاء عن طريق منتجات أو خدمات جديدة ، الاستجابة لشكاوى العملاء ، تحسين الخدمة أو أسلوب البيع ، زيادة المعرفة بمنتجاتنا ... هذه البطاقة تُساعدنا على تغطية قصور كبير في كثير من مؤسساتنا التي لا تقوم بقياس مثل هذه الأهداف ، فقليلاً ما تجد مؤسسة تطلب منك التعليق على الخدمة بعد تلقيها ، في حين أن المؤسسات في الدول المتقدمة إدارياً ، ترسل لك إستقصاء تلو إستقصاء ، لكي تتعرف على رغباتك وما أعجبك وما لم يُعجبك ...

إن المؤسسة التي تحاول تعظيم الأرقام المالية على المدى القريب ، قد تُفاجأ بعد عدة أعوام بأن متطلبات العملاء قد تغيرت وأن منتجاتهم أو خدماتهم قد أصبحت غير مرغوب فيها ... كذلك فإن المؤسسة التي لا تتابع طلبات العملاء وإقتراحاتهم وشكاواهم ، هي مهددة بأن يذهب هؤلاء العملاء تدريجياً لمنافس يحقق رغباتهم 

 

هذا المنظور  ، والخاص بالعملاء ، يشمل 6 أفرع رئيسية :

(1) : كيف يمكن للشركة أن تخلق قيمة أفضل للعميل؟ ... يشتمل على 4 موضوعات : الوقت منذ أمر المنتج وحتى التسليم ، الوقت للحصول على المنتج من مرحلة التعريف إلى السوق ، القياسات / التدابير المستخدمة للتسليم في الوقت المحدد ، مستوى العيب كما يقاس من قبل العملاء ... 

(2) : إقتراح قيمة العميل ، هو إستراتيجية أساسية ... يشتمل على 3 موضوعات : مزيج فريد من المنتج والسعر والخدمة ، العلاقة (تكون ولاء للشركة) ، الصورة التي تقدمها الشركة عن نفسها ...

(3) : التميز التشغيلي ... يشتمل على 5 موضوعات : التفوق يكون بـ أسعار تنافسية ، وجودة المنتج ، وإختيار نوع المنتج ، والمهلة الزمنية للطلبية ، والتسليم في الوقت المحدد ...

(4) : جودة الضغط من أجل العلاقة مع العملاء ... يشتمل على 2 من الموضوعات : خدمة استثنائية ، حلول كاملة وملائمة للعملاء الأفراد ... تلميح : إما زيادة ولاء العملاء لنا (أو التكلفة في التحول عنا) ...

(5) : القيادة / الريادة في المنتج ... يشتمل على 3 من الموضوعات : التوظيفية ، المميزات ، الأداء ...

(6) : النتائج المرجوة من إقتراح القيمة ... يشتمل على 4 من الموضوعات : حصة السوق في قطاعات العملاء المستهدفة ، حصة حساب مع العملاء المستهدفين ، إكتساب العملاء والإحتفاظ بهم في الشرائح المستهدفة ، قدرة العملاء أن يربحوا ...

 

● المنظور (2) : يوضح المنظور من حيث الإبتكار والتعلم (للناس) / أنشطة الابتكار والتحسين للمنظمة .. بما يعني أنه يمكننا أن نستمر في تحسين وإضافة قيمة .. يعني نسجل في هذا القسم عدة عناصر ، تخص التعلم والإبداع والإبتكار .. وأنه إذا أخذنا بها سوف يشعر الناس المنفذين أنه يمكنهم بما تعلموه أن يبتكروا في العمل بما يضيف قيمة إيجابية لهم وللعمل .. وفي النهاية سوف يكون الموظفين أكثر ترحيباً وسعادة بأداء العمل أو المهام ...

هذه البطاقة ، تتعلق بقدرة المؤسسة على تطوير منتجات جديدة وتعلم أو إبتكار تكنولوجيا متقدمة ، وتطبيق سياسات إدارية حديثة ... فقد تشمل هذه البطاقة أهدافاً مثل : تطبيق أسلوب إداري جديد ، تعلم تكنولوجيا جديدة ، تقديم عدد من المنتجات الجديدة ، عدد الإقتراحات المقدمة والمنفذة من العاملين ، الحافز لدى العاملين للإبتكار والتطوير ... بدون التعلم والإبتكار ، لا يمكننا أن نستمر ، لأن المنافسين يتطورون ، وبالتالي سنخرج خارج المنافسة ... لذلك فإن إستخدام هذه البطاقة ، يساعدنا على مراقبة تطورنا وقدرتنا الإبتكارية مقارنة بالآخرين ... 

 

هذا المنظور والخاص بالتعلم والنمو ، يشمل 5 أفرع رئيسية

(1) : قدرات الموظفين ومهاراتهم ...

(2) : إستخدام التكنولوجيا ... 

(3) : متطلبات المناخ لدعم الإستراتيجية ...

(4) : الإستمرار في خلق قيمة في مواجهة المنافسة العالمية وعندما المحافظة على أهداف النجاح تتغير ...

(5) : تحديد (الكفاءة) الثغرات في القدرات القائمة للناس ، والنظم ، والإجراءات ، وبين تلك اللازمة لتحقيق الأهداف ... وهذا الموضوع يشمل 3 أفرع هي : إطلاق منتجات جديدة (نسبة مئوية من المبيعات من منتجات جديدة) ، رضا الموظف والإحتفاظ به والمهارات ، الفهارس التفصيلية للمهارات المحددة لبيئة معينة ... 

 

● المنظور (3) : يوضح المنظور المالي / النتائج المالية .. يعني كيف نحن نبدو لمساهمينا ... يعني هناك عناصر ، لو تمت من إنجاز الأعمال تعطي نتيجة مالية إيجابية من جهات الربح والتكاليف والعائد على الإستثمارات وخلافه .. وبالتأكيد سوف يسعد ذلك المساهمين في رأس المال ...

هذه البطاقة تحوي أهدافاً مالية بَحتة ، مثل العائد على الإستثمار ، تكلفة المنتجات ، الربحية ، التدفق النقدي ، ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والأرقام المالية المختلفة ... من المهم إختيار الأرقام المالية المهمة والمعبرة عن أداء العمل ، فمثلاً لو ركزنا فقط على قيمة صافي الربح ، لما كان ذلك كافياً لأن صافي الربح قد يكون كبيراً ولكن العائد على الإستثمار قليلاً ... كذلك قد تكون بعض الأرقام المالية مهمة في وقت ما ، مثل التدفق النقدي في أوقات العُسرة ...

لماذا نستخدم مؤشرات مالية؟ .. لأن المؤسسات تهدف أساساً للربح ووظيفتها تعظيم مستحقات المساهمين ... أما الشركات غير الهادفة للربح ، فقد يختلف الأمر قليلاً ، ولكنها في النهاية لابد أن تحافظ على إستمرارها في أنشطتها بالمحافظة على وجود موارد كافية ... 

 

هذا المنظور المالي ، يشمل 4 أفرع رئيسية

(1) : كيف هي نظرة الشركة للمساهمين؟ ... يشتمل على 3 موضوعات : نمو الإيرادات والمزيج للمنتجات ، خفض التكاليف / تحسين الإنتاجية ، إستخدام الأصول / إستراتيجية الاستثمار ...

(2) : الأداء التشغيلي المحسّن ، يُدفع لمنفذيه فقط ، عندما نتائجه تتم ... يشتمل على 4 موضوعات : تحسن المبيعات ، إنخفاض تكاليف التشغيل ، معدل دوران الأصول يكون أسرع ، إرتفاع سعر السهم ...

(3) : إذا كانت النتائج المالية سيئة ، راجع الإستراتيجية ...

(4) : زيادة القيمة الإقتصادية ، تحدث من خلال نمو الإيرادات والإنتاجية ... وهنا 2 موضوع :

الموضوع الأول : نمو الإيرادات ... ويتفرع إلى : المبيعات إلى أسواق جديدة ، أو إلى العملاء ، أو مع منتجات جديدة ... ومزيد من المبيعات للعملاء الحاليين من خلال تعميق العلاقات (عبر البيع / الحل الكامل) ...

الموضوع الثاني : الإنتاجية ... ويتفرع إلى : تحسين هيكل التكاليف عن طريق خفض النفقات المباشرة وغير المباشرة ... وإستخدام الأصول بصورة أكثر كفاءة من خلال تخفيض التشغيل ورأس المال الثابت ... 

 

● المنظور (4) : يوضح المنظور الداخلي / التحسين المستمر للعمليات الداخلية .. أي ما يجب أن نتفوق نحن فيه ... يعني هل نحن داخل الشركة من إدارة وعاملين راضون عما ننجزه ، وإن كان الأمر كذلك ، فهل هناك عناصر وفرها الإنجاز تقول أننا متفوقون عن أقراننا في السوق ...

هذه البطاقة ، تجعلنا لا ننسى تطوير المؤسسة من الداخل ، والمحافظة على مستوً عالٍ من الأداء فيما نقوم به من عمليات ... هذه البطاقة ، قد تشمل أهدافاً مثل : جودة التصنيع ، نسبة الفواقد في المواد الخام أثناء التصنيع ، وقت التقدم Lead time في التصنيع ، سرعة تغيير الإنتاج من منتج لمنتج ، جودة التصميم ، العلاقة مع الموردين ، تطور أنظمة العمل الإدارية ، إستخدام تكنولوجيا المعلومات ، التعاون بين الإدارات المختلفة ، … وغير ذلك من الأهداف المتعلقة بالعمليات الداخلية ... في كثير من مؤسساتنا ، قد تجد هناك إهمال كبير للعديد من مقاييس الأداء للعمليات الداخلية ، وبالتالي لا يتحسن مستوى الأداء بل ينحدر ... 

 

هذا المنظور والخاص بالوضع / الأعمال الداخلية .. يشمل 5 أفرع رئيسية

(1) : ما يجب أن تتفوق فيه الشركة ، في تلبية إحتياجات ثابتة للعملاء؟ ... هذه هي العوامل الأربعة التي تؤثر : دورة الزمن ، الجودة ، مهارات الموظفين ، الإنتاجية ...  

 

(2) : يجب تحديد الكفاءات الأساسية ... التقنيات المهمة اللازمة لضمان ريادتها في السوق ...

 

(3) : يجب تحديد المقاييس لتلك الكفاءات الأساسية لتقييم الأداء ... أنت بحاجة إلى المعلومات في الوقت المناسب والقدرة على النفاذ إلى العمق لتحديد بؤر التوتر ، وأنت بحاجة إلى نظام معلومات جيد ...

 

(4) : كيف سيتم للشركة تحقيق إقتراح القيمة المتباين لديها؟ ... ويشتمل على 4 موضوعات : بناء حق الإمتياز ، زيادة قيمة العملاء ، تحقيق التميز في العمليات ، أن تصبح مواطن مؤسسي جيد ...

 

(5) : ليس فقط تكلفة / الوقت / الجودة ... 

لاحظ أن البطاقات الأربع ، تدعم بعضها البعض ، فالتعلم والتطوير يدعم العمليات الداخلية ويؤثر على رضاء العملاء ، والعمليات الداخلية بدورها تؤثر على رضاء العملاء ، وكل هذا يؤثر على المؤشرات المالية ...

 

كل بطاقة من البطاقات الأربع ، تشتمل على أربعة أعمدة :

 

الأهداف Objectives  ... تسجل فيه الأهداف الخاصة بالبطاقة

المؤشرات Measures  ... تسجل فيه المؤشرات التي ستستخدم لقياس كل هدف

المستهدف Target  ... تسجل فيه القيمة المستهدفة للمؤشر في نهاية الفترة (سنة مثلاً)

المبادرات Initiatives  ... تسجل فيه المبادرات أو الأشياء التي سنقوم بها لتحقيق الهدف

 

فمثلاً ، قد يكون الهدف زيادة رضاء العملاء عن مستوى الخدمة ، فيكون المؤشر هو نتيجة إستقصاء ربع سنوي (مثلاً) يقيس رضاء العملاء عن الخدمة ، وقد تكون هناك مبادرة مثل تحسين مظهر العاملين أو تدريب العاملين على التعامل مع العملاء أو غير ذلك ... لاحظ أن مؤشرات الأداء ، لا يشترط أن تكون كمية ، بل قد تكون نوعية أو وصفية ... قد يكون من المناسب ، أن يكون عدد المؤشرات في كل بطاقة في حدود الخمسة أهداف ، بحيث يكون المجموع أقل من عشرين هدفاً ... لاحظ ان هذه هي أهداف المؤسسة العليا ، والتي سيحاول الجميع الإشتراك في تحقيقها .. بالإضافة لذلك ، فإنه ينبغي بذل المجهود للوصول إلى الأهداف ومؤشرات الأداء المناسبة لإستراتيجية المؤسسة وطبيعة عملها ... 

التخطيط المنشور عاليه عنوانه : كيف أقوم بإنشاء بطاقة أداء متوازن إستراتيجية؟ ... ونجيب على هذا السؤال كما يلي :

 

الخطوة (1) : إنشاء بيان الوجهة ... تبدأ أولاً بالصياغة لبيان الوجهة والإتفاق عليه ويكون مفصلاً بقدر الإمكان ، أوصف ماذا تتوقع أن تكون عليه الشركة ، أو وحدة الأعمال ، أو الإدارة بعد 3 إلى 5 سنوات ... ومن المفترض أن تكون الخطط الحالية قد نفذت بنجاح ، لأنه من غير المرجح أن جميع جوانب بيان الوجهة لما هو قادم سوف تخضع لإجراءات فورية ... وطبعاً بيان الوجهة يكون مستند كبير ، وفكرة أن فريق الإدارة ينبغي أن يتناول جميع الجوانب في آن واحد شيء غير ممكن ... علاوة على ذلك ، بعض عناصر بيان الوجهة يتوقف حتى الإنتهاء من الآخرين ... راعي أن بعض الأولويات عبر عناصر بيان الوجهة قد تكون ضرورية أو عاجلة ...

الخطوة (2) : تطوير أهداف النشاط الاستراتيجي ... تفكيرك التالي ، يكون حول ما سوف تحتاج مؤسستك إلى القيام به بعد ذلك (أي في العام المقبل إلى 18 شهراً) ، بحيث تتحقق نتائج قد وصفتها في عناصر بيان الوجهة ... لخص هذه في شكل مجموعة من الأولويات كأهداف للنشاط الإستراتيجي ... ركز على عدد محدود من الأهداف (أقل من عشرة) ... وهناك طريقة واحدة للحد من العدد ، وهي الجمع بين عدة أنشطة في برامج مشتركة ...

الخطوة (3) : تحديد أهداف الناتج المؤقت ... أهداف النشاط الإستراتيجية ، المتقدمة في الخطوة 2 ، سوف توفر أساس لإختيار المقاييس للأنشطة المرتبطة بالإستراتيجية الجاري تنفيذها ... ومع ذلك ، أنت تحتاج أن يكون لديك شعور بما إذا كانت هذه الأنشطة سوف تحرك المنظمة في الإتجاه الصحيح ، (بشأن تحقيق بيان الوجهة: أنت لا تستطيع الإنتظار من 3 إلى 5 سنوات لتحديد ما إذا كانت الإجراءات التي تقوم عليها سوف تحقق النتائج المطلوبة! ، لهذه الغاية ، من الضروري عليك تحديد بعض "الأهداف للناتج" والتي يمكنك إستخدامها كأساس لإختيار مقاييس النتائج ... في أفضل ممارسات بطاقات الأداء المتوازن ، أنت ترى تقريباً نفس العدد من النشاط وأهداف الناتج (على سبيل المثال 10 أهداف من كل نشاط هو غرض جيد) ... 

الخطوة (4) : أهداف الربط في نموذج الربط الإستراتيجي ... إذا تفكيرك مهتم بعمل «الربط» ، فيلزم أن تعرف بوضوح صلة العلاقة بين الهدف والنتيجة ... من الواضح أنه ، إذا كان لديك أي نشاط ليس له صلة بأي من الأهداف ، أو كان لديك هدف ليس له أولوية في الإستراتيجية ، إذن هناك ضعف في التصميم الخاص بك لبطاقة الأداء المتوازن ... كونك قادراً على إنشاء نموذج للربط الإستراتيجي الذي يشتمل على الأهداف الخاصة بك ، فهذا وسيلة جيدة لإظهار كيف تترابط المتابعة التفكيرية  الخاص بك ... البعض يجد في هذه التمثيلات البصرية لبطاقة الأداء المتوازن ، وسيلة إتصال جيدة جداً لك ... تجنب الكثير من الروابط بين الأهداف (فهذا سيجعل النموذج من الصعب متابعتة) ... أشمل فقط ما يكفي من صلات ، بحيث تتأكد أن فهمك لكيفية الربط بين مجموعتين من الأهداف أصبح واضحاً ...

الخطوة (5) : المزيد من وصف الأهداف الإستراتيجية ... أكتب بيانات واضحة تصف بها كل هدف مختار ، وكيف يكون تفكيرك في إمكانية قياسه ... إذا إخترت أهداف في عملية ورشة عمل ، فمن الناحية المثالية تسجيل هذه الأوصاف في ورشة العمل نفسها ...

الخطوة (6) : تحديد المقاييس ذات الصلة ... لكل هدف ، يجب أن نسعى لواحد أو إثنين من المقاييس التي سوف تتابع التقدم نحو الهدف التنظيمي مع مرور الوقت ... وهذا هو الوقت المناسب للتفكير في وضع أهداف أيضاً ... عادة ما يتأثر إختيار المقياس بشدة بما يتوافر من المعلومات المناسبة ... وعادة ما تكون أفضل إختيار للمقاييس ، تكون التي يمكن الحصول عليها بسرعة وبتكاليف زهيدة ، ويمكن تحديثها إلى حد ما في كثير من الأحيان (على الأقل أربع مرات في السنة) ...

الخطوة (7) : وضع خطط التنفيذ ... وجود بطاقة الأداء المتوازن فقط لا يكفي .. الأهداف والرؤية الشاملة سوف تتحقق عندما يكون هناك الشخص الذي حقيقة يعمل من أجل أن يحدث ذلك ... الجزء الأساسي من عملية تنمية بطاقة الأداء المتوازن ، هو العمل على كيف أن المنظمة سوف تواصل التوريد للأهداف المختارة .. بالنشاط الذي ينطوي على الإتصالات ، وتخصيص الموارد ، وتحديد أولويات المشروع ... وهو طريق جيد أن تعمل على التخطيط ، بينما كل الأفكار جديدة في عقلك وهذا جزء من تطوير بطاقة الأداء المتوازن ... ووجود خطة يساعد أيضاً في الإتصالات اللاحقة حول ما يجب أن يحدث عنده ...

الخطوة (8) : المراجعة بشكل منتظم ... باستخدام بطاقة الأداء المتوازن ، تتواجد نقطة مرجعية لمناقشات الإدارة ، والتي يمكن أن تعزز مناقشات أكثر موضوعية وتحليلية ، تستند إلى وجهة نظر مشتركة على ما يجب القيام به .. وأنها توفر معلومات واقعية حول ما يحدث ، وتمكن الفرق الإدارية لتصبح أكثر كفاءة وفعالية في تنفيذ الإستراتيجية ... أفضل طريقة لإستخدام هذا النوع من بطاقة الأداء المتوازن ، هي أن فريق الإدارة يكون مسؤول عن التوافق على مراجعته على أساس منتظم ... وكجزء من هذه الإجتماعات للمراجعة ، غالباً ما تحدد تحسينات على الرؤية الإستراتيجية الشاملة والأهداف ، وتطلب تغييرات على المقاييس المستخدمة لتتبع الأداء ... إجتماعات المراجعة ، تصبح منتدى للتحديث باستمرار ، وتنعش تصميم بطاقة الأداء المتوازن .. بحيث تكون أداة أساسية ذات قيمة على المدى الطويل ...

بطاقة الأداء المتوازن .. هي أحد طرق التقييم المتعددة للأداء في المؤسسات ... وعن المفاهيم العامة لها نذكر أولاً الآتي :

(1) : هي إطار عمل شامل ، يترجم رؤية وإستراتيجية الشركة ، إلى مجموعة متماسكة ومترابطة من مقاييس الأداء ...

(2) : المقاييس تشمل ، كلاً من : مقاييس النتائج ، ودوافع / محركات أداء تلك النتائج (الحالة والأثر) ...

(3) : بعض المقاييس تكون عامة (مثل إستقصاء رضا العملاء) ، بينما الأخرى تركز على أهداف إستراتيجية محددة ، لتحقق ميزة تنافسية ...

 

وعن وضع التطبيق بالنسبة للعمل ، نذكر ثانياً الآتي :

(1) : إدارة أداء الأعمال التي تستخدم تطبيق بطاقة الأداء المتوازن ، تتأثر بشدة بصعود نطاقها / كفاءتها العملية ...

(2) : والشائع للمديرين ، أن إستخدام نطاق بطاقة الأداء المتوازن يساعدهم على : توضيح أهداف المنظمة ، وتوضيح كيفية تتبعهم لتلك الأهداف ، وهيكلة الآليات التي بواسطتها سيتم تشغيل التدخلات عند اللزوم (أي متى وكيف سيتدخلون لإصلاح مسارات العمل والإنجاز) ...

(3) : وهناك نماذج كثيرة من هذا السجل / البطاقة ، ويتفاوت من شركة مقدمة لخدماته لأخرى ، وحدثت عليه تطورات متلاحقة ، لكن المهم أنه يشترك في أساس واحد ، وينقسم إلى أربعة أقسام ، لكل منها منظور / أغراض ... 

علاقة بطاقة الأهداف المتوازنة بإستراتيجية المؤسسة ...

عند إستخدام بطاقة الأهداف المتوازنة ، فإن الأهداف التي يتم وضعها في كل بطاقة ، تكون نابعة من إستراتيجية المؤسسة ... فالمؤسسة التي تحاول أن تنافس عن طريق تقليل التكلفة ، ستهتم بمؤشرات تكلفة المنتج وكفاءة التصنيع وقلة الفواقد وتقليل تكلفة المواد الخام ... أما المؤسسة التي تحاول أن تكون سبَّاقة بالمنتجات أو الخدمات الجديدة ، فسيكون تركيزها على القدرة على تقديم منتجات بسرعة والقدرة على خلق جو إبداع داخل المؤسسة ...

كذلك فإن المؤسسة التي تخطط للتوسع عالمياً ، ستهتم بقياس القدرة على الدخول إلى أسواق جديدة والقدرة على تلبية الإحتياجات الخاصة بعملاء كل بلد ... بهذه الطريقة تصبح بطاقة الأهداف المتوازنة ، وسيلة لتحقيق إستراتيجية المؤسسة ... لاحظ أن بطاقة الأهداف المتوازنة ، لا تحتوي على أهداف مالية فقط ، وإنما هي تربط ما بين الأهداف المالية وأهداف تطوير العمل وتحسينه ... وبالتالي يمكن القول أنها تساعد على ربط الأهداف قصيرة المدى بإستراتيجية المؤسسة بعيدة المدى ... 

وعلى هذا أمام الإدارة مجموعة تحديات أثناء وضع الخطة الإستراتيحية ...

ü     كيف تقرر ما يجب القيام به؟

ü     كيف توازن بين الإجراءات المطلوبة طوال الوقت؟

ü     كيف تتواصل بشكل فعال مع ما هو مطلوب على نطاق كل المنظمة؟

ü     كيف تتخذ هذه القرارات المرتبطة بواقع المنظمة؟

ü     كيف تتأكد أن الإجراءات الضرورية سوف تتم تنفيذها في الواقع؟

 

ملاحظات :

·       كما هو واضح من المخطط السابق ، تمتلك جميع المؤسسات تقريبًا (97%) رؤية إستراتيجية ، وتقل إلى (80%) منهم إذا كانت خططهم الإستراتيجية واضحة لهم ، وتقل إلى (52%) منهم إذا كانت خططهم الإستراتيجية ناجحة التحقيق ، لكن القليل منهم (33٪) يتمكن من تحقيقها.

·      الاتصال بالأهداف والغايات الاستراتيجية ضعيف. ويصعب على كبار المديرين التحقق من أن الأشياء الصحيحة يتم القيام بها. لذلك يتطلب النجاح الاستراتيجي أن يكون الناس واضحين بشأن ما يجب أن يحدث ، وأن يحصل المديرون على معلومات مفيدة حول هذا النشاط. كيف تتأكد أن الإجراءات الضرورية سوف تتم تنفيذها في الواقع؟

 

تحدثنا عن أن الإدارة سوف تواجهها تحديات يجب أن تتغلب عليها ، لكي تستطيع أن تكون من المجموعة القليلة التي تنجح في تأسيس إستراتيجية ذات قيمة / ناجحة .. وسوف نوضح هنا مزيداً من الشرح لبيان ما يتوجب أن يكون ... في التخطيط المنشور أعلاه .. أربع مراحل ، حتى نصل لنجاح الإستراتيجية :

(1) : التعبير عن الإستراتيجية بوضوح .. حيث تقرر الإدارة ما هي الإحتياجات الواجب تحقيقها ، وتوثق هذه القرارات ...

(2) : التواصل الجيد حول الإستراتيجية .. حيث تتواصل الإدارة بشأن هذه القرارات مع بقية المنظمة ...

(3) : مراقبة الأنشطة .. حيث الإدارة تتأكد أن الإجراءات قد تمت تماماً ، وأن النتائج قد تحققت ...

(4) : إدارة الأنشطة .. حيث تأخذ الإدارة فعل ما ، عندما تختلف النتائج عما كان متوقعاً ...

 

ملاحظة : إدارة الأداء التقليدية ، تركز فقط على الخطوتين الأخيرتين ...

ولكن ماذا يحدث عندما تكون الإستراتيجية غير واضحة؟ .. أي عندما لا تعرف ماذا تقيس ... وحسب التخطيط المنشور أعلاه نجد الآتي :

(1) في المرحلة الأولى ، والخاصة بوضوح الإستراتيجية : فقط نسبة 2/3 من كبار المسؤولين التنفيذيين ، يفهموا كيفية إرتباط الإستراتيجية مع العمل الخاص بهم ...

(2) في المرحلة الثانية ، والخاصة بالتواصل بشأنها مع باقي المنظمة : نجد فقط 1/10 من الموظفين بمحل العمل ، يفهموا كيفية إرتباط الإستراتيجية مع العمل الخاص بهم ...

(3) في المرحلة الثالثة ، والخاصة بمراقبة النشاط : نجد أنه مع إستراتيجية غير واضحة ، فالمديرين : يختاروا مقاييس أداء غير مفيدة ، ويحددوا مقاييس أداء كثيرة ، ويحاولوا رصد 'كل شيء' ، ولا يعرفوا حقاً ما يجري في جميع أنحاء المنظمة ...

(4) في المرحلة الرابعة ، والخاصة بإدارة النشاط : نجد أنه عندما يتم الرصد بشكل سيئ ، فالمديرين : لا يمكنهم رؤية الخشب في الشجر ، ويحاولون الإدارة بفكر غير مناسب ، ويناضلون من أجل ممارسة الرقابة على الأنشطة التنظيمية ، ويفشلوا في إدراك الإمكانات التنظيمية ... 

ملاحظة : عندما تكون الأمور غير واضحة ، ومع تلك الأسباب .. لا تحقق الإدارة إستراتيجية ناجحة ...  

هناك نوعان للمقاييس :

الأول هو المقاييس الكمية ، مثل أن تقيس الإنتاجية بالطن ، وحجم المبيعات بالجنيه ، والجودة بعدد المنتجات المعيبة ، وزمن الخدمة بالدقيقة ، وهكذا ...

والثاني هو المقاييس النوعية ، وهي أشياء لا تقاس بالمسطرة أو بجهاز قياس ، وإنما هي أشياء خاضعة للتقدير ، مثل أن نقيس جمال لوحة فنية ، أو أن نحكم على منتج بأنه رائع أو متواضع ، أو أن نقيس الحالة المعنوية لفريق العمل ...

يَغْفل بعض المديرين ، وخاصة العلميين منهم ، عن أن المقاييس النوعية ، هي نوع مهم من المقاييس ، وأنه لا يمكن قياس كل شيء بمقاييس كمية ، مثل رضاء العملاء عن خدماتنا ، ولا تجد كثيرين يفكرون في قياس مستوى الخدمات الداخلية أو مستوى التعاون أو مدى رضاء العاملين عن سياسات معينة ... ينتج عن ذلك عدم تطوير هذه الخدمات وربما (أسوأ من ذلك) ، الإقتناع بأنها تتحسن بناءً على أقاويل القائمين على إدارة هذه الخدمات ...

وهناك سبب عام ، وهو عدم وجود ثقة في أن هذه المقاييس النوعية سوف يتم تقييمها بأمانة ... كذلك فإنه من يضمن عدم الدقة والأمانة في تسجيل المقاييس الكمية؟ .. علينا أن  نكون حازمين ضد أي إخلال بالأمانة عموماً ، وعلينا خلق الوسائل التي تمّكننا من التحقق من دقة المقاييس سواء النوعية أو الكمية ... فلا تهمل قياس أي عمل نتيجة لأن المقياس هو مقياس نوعي ، فهذه طبيعة الحياة ... 

إختيار مؤشرات الأداء ، هي عملية هامة وصعبة ، حيث أن إختيار مجموعة ما من المؤشرات ، قد ينتج عنه إما تحفيز العاملين لتحسين قيم هذه المؤشرات ومن ثم تحقيق أهداف المؤسسة ، أو قد ينتج عنه تحسن المؤشرات ولكن عدم تحقيق أهداف الشركة ... عملية إختيار مجموعة المؤشرات ، يجب أن تبنى على طبيعة العمل وأهداف المؤسسة ... بعض المؤسسات التي تهدف إلى تقديم خدمة متميزة ، فيجب أن تركز علي قياس مستوى الخدمة أكثر من قياس تكلفة الخدمة ... والشركة التي تهدف إلى تقديم منتجات جديدة ، يجب أن تركز على قياس سرعة تطوير المنتجات وسرعة تقديمها للسوق ...

كذلك يتطلب الأمر ، تحديد المؤشرات العامة والمؤشرات الفردية ... المؤشرات العامة ، مثل إنتاجية الشركة تساعد على التعاون بين جميع الإدارات ، ولكنها قد تشجع على تكاسل بعض العاملين .. وعلى النقيض فإن المؤشرات الفردية مثل إنتاجية الفرد ينتج عنه عدم التعاون بين العاملين ولكنه يحفز جميع العاملين على تحسين أدائهم الفردي ... وأنا أحبذ عمل خليط بين المؤشرات العامة والفردية ، بحيث يُعطى وزن أكبر للمؤشرات الجماعية إذا كان العمل جماعياً والعكس بالعكس ... كما إن إختيار مجموعة مؤشرات مناسبة لظروف المؤسسة ، أمر هام جداً ، وما لا يقل أهمية عن ذلك هو تحديد القيم المتوقع تحقيقها لكل مؤشر ... يجب ان تكون هذه القيمة عالية ، بحيث تحفز العاملين ، وألا تكون عالية جداً ، بحيث يقتنع العاملون باستحالة تحقيقها ... 

والآن بعد أن تعرفنا على عناصر بطاقة الأداء المتوازن ، المفترض نقيس كل عنصر لكي نقيم الأداء ... فما هي أنواع القياس الرئيسية ، في الأداء التشغيلي؟

 هي كما تبينها الصورة عاليه كما يلي : (1) : التكلفة ... ، (2) : الوقت المؤدى ... ، (3) : الجودة ... ، (4) : الفائدة (الربح) ... 

 

لكن قبل ما نوصل للقياس للعناصر في بطاقة الأداء المتوازن ، إحنا مشينا في مسار معين علشان نوصل للعناصر ده ..

فما هو هذا المسار؟ .. هذا المسار تم على 6 مراحل كما توضحها الصورة التالية ...

(1) : تحديد وتوصيف مهمة العمل

(2) : تقود إلى .. تعريف القيمة المطلوب أن نصل إليها كناتج من أداء العمل

(3) : تقود إلى .. وضع رؤية أو تصور عن هذا الناتج بكل أبعاده

(4) تقود إلى .. وضع إستراتيجية (أي خطة العمل) لها أهداف رئيسية وفرعية تخص هذا الناتج

(5) : تقود إلى .. خطة طريق الإستراتيجية (أي إجراءات تنفيذ الخطة) لنصل إلى الأهداف

(6) : تقود أخيراً إلى .. قياس الأداء (من خلال قياس الناتج وفق المعايير المحددة بخطة العمل)

وهنا نتعرف أن هناك علاقة تربط (بطاقة الأداء المتوازن) بالإستراتيجية ... حيث نبدأ بالرؤية ، التي تؤدي إلى الإستراتيجية ، التي تؤدي إلى الأهداف الإستراتيجية ، والتي تؤدي في النهاية إلى : قياس الأداء من خلال إستخدام بطاقة الأداء المتوازن ... 

ودلوقتي ، وقبل ما نقيس .. مش لازم نعرف ها نقيس على أساس إيه ... طبيعي يكون عندنا مؤشرات للأداء .. إللي هي معايير القياس ...

وعندنا أربع أنواع من مؤشرات الأداء ، على أربع مستويات مختلفة .. كما يلي :

(1) : على مستوى الشركات (المنظور المالي) .. نستخدم مؤشرات الأداء الرئيسية «CPI» بالإنجليزية "Core performance indicators" ... من ناحية المنظور المالي ، لقيمة حقوق المساهمين على المدى الطويل ، هناك نوعين من الإستراتيجية :

•       إستراتيجية إنتاجية : لتحسين هيكل التكلفة ويوجد 3 عناصر للمقاييس / التدابير : (تخفيض النفقات النقدية ، القضاء على العيوب ، تحسين العائد)  ، ولزيادة إستخدام الأصول يوجد 2 عنصر للمقاييس / التدابير : (إستخدام الموارد ، القضاء على عنق الزجاجة) ...

•       إستراتيجية النمو : لتوسيع فرص الإيرادات يوجد 3 عناصر للمقاييس / التدابير : (مصادر جديدة للدخل من منتجات جديدة ، أسواق جديدة ، وشركاء جدد) ... ولتعزيز قيمة العملاء يوجد 1 عنصر للمقاييس / التدابير : (تحسين الربحية من العملاء الحاليين)

(2) : على مستوى القسم (مركز الربح) ، (منظور العميل) نستخدم مؤشرات الأداء الرئيسة «KPI» بالإنجليزية "Key performance indicators" ...

•       إقتراح قيمة العملاء : سمات المنتج تجد 5 عناصر : (السعر ، الجودة ، التوافر ، الإختيار ، الوظيفية) ... العلاقة تجد 2 عنصر : (الخدمة ، الشراكة) ... الصورة تجد 1 عنصر : (العلامة التجارية) ...

•       أمثلة لمؤشرات الأداء الرئيسية : المرتبطة بالتكلفة تجد 5 عناصر (إنزال الإيرادات المستهدفة ، نسبة التكاليف غير المباشرة ، إستخدام الموارد العمالية ، نسبة العمالة المباشرة إلى الغير المباشرة ، إستخدام موارد المعدات) ... المرتبطة بالجودة تجد 4 عناصر (إستعراض العجز المستمر ، إعادة صياغة المبلغ الإجمالي ، معدل الإنجازات ، عدد الإختبارات للتسليم ، معدل الإنجاز) ... المرتبطة بالوقت تجد 2 عنصر (زمن عرض السعر أو فترة الصلاحية للعرض ، التسليم في الوقت المحدد) ... المرتبطة بالربح / حسن النية تجد 2 عنصر (السلامة الصناعية ، رضا العملاء) ...

(3) : على مستوى الإدارة (مركز التكلفة) ، (منظور العمليات الداخلية) نستخدم مؤشرات أداء الإدارة «DPI» بالإنجليزية "Department performance indicators" ...

•       لعمليات إدارة العمليات تجد (توريد ، إنتاج ، توزيع ، إدارة المخاطر)  ... لعمليات إدارة العملاء تجد (إختيار ، شراء ، الإحتفاظ به ، النمو)  ... لعمليات الإبتكار تجد (معرّفة الفرص ، ملخصة البحوث والتطوير ، التصميم والتطوير ، الإطلاق) ... لعمليات التنظيمية والإجتماعية تجد (البيئة ، السلامة والصحة ، التوظيف ، المجتمع) ...

•       مثال عام لمؤشرات أداء الإدارة : المرتبطة بالتكلفة تجد 5 عناصر (المبيعات ، النفقات العامة ، الربح الإجمالي ، متوسط ​​الإيرادات لكل فرز رأسي ، إستخدام عامل-آلة) ... المرتبطة بالجودة تجد 5 عناصر (عدد المحاولات المرفوضة ، إعادة العمل ، في عملية مراقبة الجودة ، جودة المادة الأولى ، جودة المنتج في الشحن) ... المرتبطة بالوقت تجد 1 عنصر (الوقت المستغرق) ... المرتبطة بالفوائد تجد 1 عنصر (رضا العملاء) ...

(4) : وعلى المستوى الفردي ، (منظور التعلم والنمو) نستخدم مؤشرات الأداء الشخصي «PI» بالإنجليزية " Personal performance indicators" ...

•       عن الموارد البشرية تجد (المهارات ، التدريب ، المعارف) ... عن المعلومات تجد (أنظمة ، قواعد البيانات ، الشبكة) ... عن الهيكل التنظيمي تجد (الثقافة ، التوائم ، القيادة ، العمل الجماعي) ...

•       بشأن التفاوت بين المهمة للفرد ، وأهدافه الشخصية ... المرتبطة بالتكلفة تجد (جهوزية الموارد ، إستخدام الموارد ، المصاريف والنفقات العامة) ... المرتبطة بالجودة تجد (جودة العمل ، معدل إعادة العمل) ... المرتبطة بالوقت تجد (إتمام العمل في الوقت المحدد ، زمن الإستجابة) ... المرتبطة بالفوائد تجد (رضاء العملاء) ...

•       أمثلة ... لعامل التشغيل تجد (جهوزية المعدات ، إتمام العمل في الوقت المناسب ، جودة العمل ، معدل إستهلاك الأدوات ، إستخدام المعدات) ...  لعامل برمجة الآلات تجد (خطأ في البرنامج ، إتمام العمل في الوقت المناسب ، معدل إستهلاك الأدوات ، إستخدام المعدات) ... لعامل التصميم تجد (إتمام العمل في الوقت المناسب ، معدل تغيير التصميم ، تصميم ما هو قابل للتصنيع) ...   

علاقة بطاقة الأهداف المتوازنة بإستراتيجية المؤسسة ...

عند إستخدام بطاقة الأهداف المتوازنة ، فإن الأهداف التي يتم وضعها في كل بطاقة ، تكون نابعة من إستراتيجية المؤسسة ...

فالمؤسسة التي تحاول أن تنافس عن طريق تقليل التكلفة ، ستهتم بمؤشرات تكلفة المنتج وكفاءة التصنيع وقلة الفواقد وتقليل تكلفة المواد الخام ...

أما المؤسسة التي تحاول أن تكون سبَّاقة بالمنتجات أو الخدمات الجديدة ، فسيكون تركيزها على القدرة على تقديم منتجات بسرعة والقدرة على خلق جو إبداع داخل المؤسسة ...

كذلك فإن المؤسسة التي تخطط للتوسع عالمياً ، ستهتم بقياس القدرة على الدخول إلى أسواق جديدة والقدرة على تلبية الإحتياجات الخاصة بعملاء كل بلد ...

بهذه الطريقة تصبح بطاقة الأهداف المتوازنة ، وسيلة لتحقيق إستراتيجية المؤسسة ... لاحظ أن بطاقة الأهداف المتوازنة ، لا تحتوي على أهداف مالية فقط ، وإنما هي تربط ما بين الأهداف المالية وأهداف تطوير العمل وتحسينه ... وبالتالي يمكن القول أنها تساعد على ربط الأهداف قصيرة المدى بإستراتيجية المؤسسة بعيدة المدى ...