تحليل سلسلة القيمة
تحليل سلسلة القيمة ...
وهدفها كيفية بناء عمليات مبيعات أكثر كفاءة ، حيث من خلال تحليل سلسلة القيمة ، يمكنك تقييم وظائف الأعمال الأساسية والثانوية وتحديد طرق تحسين الكفاءة وزيادة القيمة والتميز عن الآخرين ... وهذا يشمل تفكيك لوجستيات الشركة والعمليات والبنية التحتية للشركة للكشف عن القيمة الحقيقية للمنتج أو الخدمة ... كانت حجة سلسلة القيمة لبورتر هي أنه إذا كانت القيمة التي تقدمها الشركة لعملائها تفوق تكلفة إنتاجها ، فإن النتيجة ستكون ربحًا أكبر ... وتحليل سلسلة القيمة بمعنى آخر هو عملية تحدد فيها الشركة أنشطتها الأساسية وأنشطتها الداعمة التي تضيف قيمة إلى منتجها النهائي ثم تحلل هذه الأنشطة لتقليل التكاليف أو زيادة التمايز ، وتمثل سلسلة القيمة الأنشطة الداخلية التي تشارك فيها الشركة عند تحويل المدخلات إلى مخرجات
فهم الأداة
تحليل سلسلة القيمة هو أداة استراتيجية تستخدم لتحليل أنشطة الشركة الداخلية. هدفها هو التعرف على الأنشطة ، الأكثر قيمة (أي مصدر التكلفة أو ميزة التمايز) للشركة وأي الأنشطة يمكن تحسينها لتوفير ميزة تنافسية ، وبعبارة أخرى ، من خلال النظر في الأنشطة الداخلية ، يكشف التحليل عن مزايا أو عيوب الشركة التنافسية
ستحاول الشركة التي تتنافس من خلال ميزة التمايز أداء أنشطتها بشكل أفضل من المنافسين ... إذا كانت تتنافس من خلال ميزة التكلفة ، فستحاول أداء الأنشطة الداخلية بتكاليف أقل من المنافسين. عندما تكون الشركة قادرة على إنتاج سلع بتكاليف أقل من سعر السوق أو تقديم منتجات فائقة الجودة ، فإنها تحقق أرباحًا
قدم إم. بورتر
نموذج سلسلة القيمة العامة في عام 1985. تمثل سلسلة القيمة جميع الأنشطة الداخلية
التي تشارك فيها الشركة لإنتاج السلع والخدمات. يتكون رأس المال الجريء من الأنشطة
الأساسية التي تضيف قيمة إلى المنتج النهائي بشكل مباشر وتدعم الأنشطة التي تضيف
قيمة بشكل غير مباشر.
مستويان من تحليل سلسلة القيمة
لإجراء تحليل لسلسلة القيمة ، تحتاج الشركات إلى تقسيم السلسلة إلى مستويين:
•
الأنشطة الأساسية
•
أنشطة الدعم
النشاط الأساسي
هو أي شيء يؤثر بشكل مباشر على المدخلات أو المخرجات أو توزيع المنتجات أو
الخدمات. تشمل هذه الأنشطة التجارية:
•
اللوجيستيات الواردة / الصادرة: استلام وتخزين وتوزيع المنتجات
والسلع والخدمات. يأخذ هذا النشاط في الاعتبار العمليات العملية مثل التخزين
والتخزين والتسليم واحتياجات وتكاليف المخزون والنقل.
•
العمليات: كل ما يندرج تحت راية تكاليف الآلات وتجميع المنتج وتعبئته.
•
المبيعات والتسويق: الترويج والإعلان والمبيعات والتسويق. الأنشطة
المحددة التي تتعهد بها شركتك لتعزيز الوعي بالمنتج وزيادة الثقة وتحسين العلاقات
التجارية وإغلاق الصفقات.
•
الخدمة: من دعم العملاء إلى فريق التمويل الخاص بك ، أي شيء مطلوب للحفاظ على
مراقبة الجودة وضمان الجودة أثناء البيع وبعده.
أما المستوى الثاني ، الأنشطة الداعمة ، فيأخذ في
الاعتبار:
- البحث والتطوير / تطوير التكنولوجيا: أي ميزانية يتم تخصيصها للأنشطة المبتكرة مثل تطوير وتحسين المنتجات والخدمات الجديدة والحالية.
- المشتريات: أي مواد أو مدخلات تسمح للشركة بالقيام بأنشطتها الأساسية ، مثل الآلات والمواد الاستهلاكية والبنية التحتية.
- إدارة الموارد البشرية: جميع العمليات والأنظمة المتعلقة بإدارة الأشخاص في مؤسستك ، مثل التوظيف والتدريب والاحتفاظ بهم.
- البنية التحتية: أقسام مثل المالية والتخطيط وتكنولوجيا المعلومات والقانون.
من المهم ملاحظة أن سلسلة القيمة هي أكثر من مجرد مجموعة من الأنشطة
المستقلة. بدلاً من ذلك ، تشكل هذه الأنشطة ، الأولية والثانوية ، نظامًا مترابطًا.
كيف يتناسب تحليل سلسلة القيمة مع خط أنابيب
المبيعات
إن بناء علاقة وخلق الثقة مع العميل يجعل من السهل التواصل حول كيفية حل
منتجاتك لمشكلته ، مما يعني إغلاق المزيد من الصفقات لشركتك.
تريد أن تعرف آفاقك وعملائك أن منتجك موجود وأن يفهموا القيمة التي يجلبها
لهم. يتم تشغيل هذه العملية بعدة طرق خلال خط أنابيب المبيعات ، بدءًا من التنقيب
وانتهاءً ببناء العلاقة وإغلاقها.
تعتبر هذه الأنشطة نشاطًا أساسيًا في إطار سلسلة
القيمة لشركتك وتندرج ضمن فئة المبيعات والتسويق.
نظرًا لأن خط أنابيب المبيعات الخاص بك مرتبط ارتباطًا وثيقًا بأهداف
الإيرادات الخاصة بك ، فإن تحليله لحساب عدد العملاء المتوقعين الذين تحتاج إلى
تحويلهم إلى عملاء لتحقيق هوامش ربحك أمر ضروري. يساعدك هذا في بناء ميزة تنافسية
لقيادة التكلفة لأنه كلما قل الوقت والمال اللازمين لإغلاق الصفقات ، زادت
الإيرادات التي يمكنك الاحتفاظ بها. يعني المزيد من الأموال لاستعادتها في عملك
المزيد من الفرص للتغلب على المنافسة.
تقييم نجاح فريق المبيعات الخاص بك
علاوة على ذلك ، يمكنك تحليل مدى نجاح مندوبيك في جذب العملاء المحتملين
وتأهيلهم وإغلاق الصفقات في النهاية. يمكنك بعد ذلك ملاحظة العمليات التي يستخدمها
المندوبون الأكثر نجاحًا وإنشاء إرشادات وجلسات تدريبية ونماذج للمساعدة في توجيه
بقية أعضاء فريقك في هذا الاتجاه.
كلما كان كل مندوب في فريقك أكثر فاعلية ، كان أداء فريقك أفضل ككل. وإذا
أصبح ممثلوك أسرع وأكثر فاعلية في تحريك العملاء خلال رحلة الشراء ، فستجني المزيد
من الأرباح وتستفيد من التعرف على العلامة التجارية بشكل أفضل. يساعد تعزيز سمعة
علامتك التجارية على زيادة القيمة المتصورة ، مما يمنحك ميزة في التمايز التنافسي.
يعد تقييم خط أنابيب المبيعات أحد أهم أجزاء تحليل سلسلة القيمة لفريق
المبيعات. يمكن أن يساعدك على تبسيط عملياتك وزيادة القيمة السوقية وجني المزيد من
الإيرادات وزيادة الأرباح.
على الرغم من أن الأنشطة الأولية تضيف قيمة مباشرة إلى عملية الإنتاج ، إلا
أنها ليست بالضرورة أكثر أهمية من أنشطة الدعم.
في الوقت الحاضر ، تُستمد الميزة التنافسية بشكل أساسي من التحسينات
التكنولوجية أو الابتكارات في نماذج أو عمليات الأعمال.
لذلك ، عادة ما تكون أنشطة الدعم مثل "أنظمة المعلومات" أو
"البحث والتطوير" أو "الإدارة العامة" أهم مصدر لميزة
التمايز. من ناحية أخرى ، عادة ما تكون الأنشطة الأساسية مصدر ميزة التكلفة ، حيث
يمكن تحديد التكاليف بسهولة لكل نشاط وإدارتها بشكل صحيح.
رأس المال الاستثماري للشركة هو جزء من رأس مال مخاطر صناعة أكبر.
كلما زاد عدد الأنشطة التي تقوم بها الشركة مقارنةً برأس المال الاستثماري
في الصناعة ، زاد تكاملها رأسياً.
يمكنك العثور في الشكل المرفق على سلسلة القيمة الخاصة بالصناعة وعلاقتها
بمستوى رأس المال الاستثماري.
باستخدام الأداة
هناك طريقتان مختلفتان حول كيفية إجراء التحليل ، وتعتمدان على نوع الميزة
التنافسية التي تريد الشركة إنشاؤها (ميزة التكلفة أو التمايز). تسرد الفقرات
الموضحة أدناه جميع الخطوات اللازمة لتحقيق التكلفة أو ميزة التمايز باستخدام VCA
أنواع الميزات التنافسية :
ميزة التكلفة
يتم استخدام هذا النهج عندما تحاول المؤسسات التنافس على التكاليف وترغب في
فهم مصادر مزاياها من حيث التكلفة أو عيوبها والعوامل التي تدفع هذه التكاليف. خفض تكاليف الإنتاج وتبسيط
العمليات من أجل زيادة الربحية.
•
الخطوة 1. حدد
الأنشطة الأساسية وأنشطة الدعم للشركة.
•
الخطوة 2: تحديد الأهمية النسبية لكل نشاط في التكلفة الإجمالية للمنتج.
•
الخطوة 3. تحديد محركات التكلفة لكل نشاط.
•
الخطوة 4. تحديد الروابط بين الأنشطة.
•
الخطوة 5. تحديد الفرص المتاحة لخفض التكاليف.
ميزة التمايز
تستخدم الشركات التي تسعى جاهدة لإنشاء منتجات أو خدمات متفوقة نهج ميزة
التمايز. الشركات التي تسعى جاهدة لإنشاء منتجات أو خدمات متفوقة تستخدم نهج ميزة
التمايز. التمايز التنافسي: زيادة القيمة المتصورة من خلال تقديم خدمة فريدة أو
عالية الجودة. لا تؤدي ميزة التمايز إلى زيادة القيمة المتصورة فحسب ، بل إنها
تساعدك أيضًا على زيادة الوعي بالعلامة التجارية ، حيث ستتميز عن الآخرين.
•
الخطوة 1. تحديد أنشطة العملاء لخلق القيمة.
•
الخطوة 2. تقييم استراتيجيات التمايز لتحسين قيمة العميل.
•
الخطوة 3. تحديد أفضل تمايز مستدام.
بشأن ميزة التكلفة
لاكتساب ميزة التكلفة ، يجب على الشركة أن تمر بخمس خطوات تحليل:
الخطوة 1. حدد الأنشطة الأساسية وأنشطة الدعم للشركة. يجب تحديد جميع الأنشطة (من
استلام المواد وتخزينها إلى التسويق والبيع ودعم ما بعد البيع) التي يتم إجراؤها
لإنتاج سلع أو خدمات بوضوح وفصلها عن بعضها البعض. يتطلب هذا معرفة كافية بعمليات
الشركة لأن أنشطة سلسلة القيمة ليست منظمة بنفس الطريقة التي تنظم بها الشركة
نفسها. يتعين على المديرين الذين يحددون أنشطة سلسلة القيمة النظر في كيفية إنجاز
العمل لتقديم قيمة للعملاء.
الخطوة 2. تحديد الأهمية النسبية لكل نشاط
في التكلفة الإجمالية للمنتج. يجب تقسيم التكاليف الإجمالية لإنتاج منتج أو خدمة
وتخصيصها لكل نشاط. يتم استخدام التكلفة على أساس النشاط لحساب التكاليف لكل
عملية. يجب معالجة الأنشطة التي تعد المصادر الرئيسية للتكلفة أو التي يتم إجراؤها
بشكل غير فعال (عند قياسها مقابل المنافسين) أولاً.
الخطوة 3. تحديد محركات التكلفة لكل
نشاط. فقط من خلال فهم العوامل التي تدفع التكاليف ، يمكن للمديرين التركيز على
تحسينها. تكاليف الأنشطة كثيفة العمالة ستكون مدفوعة بساعات العمل وسرعة العمل
ومعدل الأجور وما إلى ذلك. سيكون للأنشطة المختلفة محركات تكلفة مختلفة.
الخطوة 4. تحديد الروابط بين الأنشطة. قد يؤدي خفض التكاليف في نشاط واحد إلى مزيد
من التخفيضات في التكاليف في الأنشطة اللاحقة. على سبيل المثال ، قد يؤدي عدد أقل
من المكونات في تصميم المنتج إلى تقليل الأجزاء المعيبة وانخفاض تكاليف الخدمة.
لذلك ، فإن تحديد الروابط بين الأنشطة سيؤدي إلى فهم أفضل لكيفية تأثير تحسينات
التكلفة على سلسلة القيمة بأكملها. في بعض الأحيان ، تؤدي تخفيضات التكلفة في نشاط
واحد إلى ارتفاع تكاليف الأنشطة الأخرى.
الخطوة 5. تحديد الفرص المتاحة لخفض
التكاليف. عندما تعرف الشركة أنشطتها غير الفعالة ومحركات التكلفة ، يمكنها
التخطيط لكيفية تحسينها. يمكن التعامل مع معدلات الأجور المرتفعة للغاية عن طريق
زيادة سرعة الإنتاج ، أو الاستعانة بمصادر خارجية للوظائف في البلدان ذات الأجور
المنخفضة أو تركيب المزيد من العمليات الآلية.
بشأن ميزة التمايز
يتم عمل VCA بشكل مختلف عندما تتنافس الشركة على التمايز بدلاً من التكاليف. وذلك لأن مصدر
ميزة التمايز يأتي من إنشاء منتجات فائقة الجودة وإضافة المزيد من الميزات وتلبية
احتياجات العملاء المتنوعة ، مما يؤدي إلى هيكل تكلفة أعلى.
الخطوة 1. تحديد أنشطة العملاء لخلق القيمة. بعد تحديد جميع أنشطة سلسلة القيمة ،
يتعين على المديرين التركيز على تلك الأنشطة التي تساهم بشكل أكبر في خلق قيمة
للعملاء. على سبيل المثال ، لا يأتي نجاح منتجات Apple أساسًا من ميزات المنتج الرائعة (تقدم الشركات الأخرى عروض عالية الجودة أيضًا)
ولكن من الأنشطة التسويقية الناجحة.
الخطوة 2. تقييم استراتيجيات التمايز لتحسين قيمة العميل. يمكن للمديرين استخدام
الاستراتيجيات التالية لزيادة تمايز المنتجات وقيمة العميل:
•
إضافة المزيد من ميزات المنتج ؛
•
التركيز على خدمة العملاء والاستجابة ؛
•
زيادة التخصيص ؛
•
تقديم منتجات تكميلية.
الخطوة 3. تحديد أفضل تمايز مستدام.
عادةً ما يكون التمايز المتفوق وقيمة العميل نتيجة للعديد من الأنشطة
والاستراتيجيات المترابطة المستخدمة. يجب استخدام أفضل مزيج منها لتحقيق ميزة
التمايز المستدام.
يمكنك الجمع بين الميزتين أو كل واحدة منهم حسب
الأحوال
على سبيل المثال ، إذا طورت شركتك تطبيقات ، فيمكنك اكتساب قيادة التكلفة عن
طريق خفض تكاليف التعاقد ، أو اكتساب تمايز تنافسي من خلال خلق المزيد من القيمة
في منتجك للمطالبة بسعر أعلى. يؤدي كلا نموذجي سلسلة القيمة إلى زيادة هامش
الربح.يمكنك أيضًا الجمع بين الطريقتين. على سبيل المثال ، إذا كنت تبيع منتجك أو
خدمتك عبر العديد من المناطق أو الولايات أو البلدان ، فمن المرجح أن يختلف الجمهور
المستهدف وتكاليف الإنتاج باختلاف الموقع.قد تكون لديك فرصة لاكتساب ميزة قيادة
التكلفة في منطقة ذات تكاليف إنتاج عالية من خلال إعادة التفاوض على العقود. وفي
الوقت نفسه ، قد تكون قادرًا أيضًا على اكتساب تمييز تنافسي في منطقة توجد فيها
فرصة لتعزيز القيمة المتصورة. بغض النظر عن عملية العمل المفضلة لديك ، يظل المنطق
الكامن وراء كل طريقة كما هو: فكلما زادت القيمة التي تنشئها الشركة ، زادت
الأرباح التي يمكن أن تحققها.
مثال على تحليل سلسلة القيمة
تم اعتماد هذا المثال جزئيًا من كتاب R.M. جرانت "تحليل
الإستراتيجية المعاصرة" ص 241. يوضح VCA الأساسي لشركة تصنيع السيارات التي تتنافس على ميزة التكلفة. لا يشمل هذا التحليل
أنشطة الدعم الضرورية لسلسلة قيمة أي شركة ، وبالتالي فإن التحليل نفسه ليس
كاملاً.
خمس خطوات لتطوير تحليل سلسلة القيمة:
الخطوة 1: حدد جميع أنشطة سلسلة القيمة: حدد كل نشاط يلعب دورًا في إنشاء
المنتج النهائي لشركتك. بمجرد تحديد كل نشاط أساسي بالتفصيل ، ستحتاج إلى فعل
الشيء نفسه لكل نشاط دعم.
الخطوة 2: احسب
تكلفة نشاط كل سلسلة قيمة. تذكر حساب محركات التكلفة مثل الإيجار والمرافق
والموظفين. من خلال الحصول على صورة دقيقة لكل تكلفة على حدة (والأنشطة التي تزيد
التكاليف أو تقللها) ، يكون من السهل معرفة مقدار الأرباح التي تحققها بالفعل.
بمجرد تحديد كل نشاط ، يمكنك تحديد أجزاء سلسلة القيمة الخاصة بك التي تكلف عملك
أكبر قدر من المال.
الخطوة 3: انظر
إلى ما يعتبره عملاؤك قيمة ، واعلم أن العملاء يربطون القيمة مباشرة بعلامة سعر
المنتج ، وبعبارة أخرى ، فإن الإدراك يؤثر بشكل كبير على هوامش المنتج.
الخطوة 4: انظر
إلى سلاسل القيمة الخاصة بمنافسك أفضل طريقة لتحديد القيمة هي من خلال تحليل
السوق. على الرغم من أنه من غير المحتمل أن تتمكن من الوصول إلى البنية التحتية
لمنافسيك والأعطال التشغيلية ، يمكنك استخدام المعايير كنقطة انطلاق. هذه العملية
تسمى المقارنة المعيارية التنافسية.
الخطوة 5: حدد
الميزة التنافسية: في هذه المرحلة ، سيكون لديك فهم واضح لتكاليفك الداخلية ،
والتغييرات التي يمكنك إجراؤها وكيف تتراكم على منافسيك ، إذا اخترت ميزة التكلفة
، فأنت بحاجة إلى إيجاد طريقة لتحسينها. وخفض تكلفة الأنشطة الأساسية وأنشطة الدعم
في سلسلة القيمة الخاصة بك. قد تختار الاستعانة بمصادر خارجية للمواهب أو استبدال
بعض الأنشطة البشرية بالأتمتة أو البحث عن خدمات توصيل أو قنوات توزيع أرخص. نظرًا
لأن المزيد والمزيد من الأشخاص يبدأون العمل عن بُعد ، فقد تتخلص من المساحات
المكتبية.
تلخيص تحليل سلسلة القيمة
يعد إجراء تحليل سلسلة القيمة أحد أقوى العمليات التي يمكن أن تقوم بها
الشركة.
يمكن أن تكشف التفاصيل المتضمنة في التحليل أين تنفق شركتك أموالها ، ومدى
نجاح عملياتك وكيف يمكنك التفوق على منافسيك. في الواقع ، بدون تحليل سلسلة القيمة
التفصيلي ، من المستحيل معرفة أين يمكنك خفض التكاليف وكيفية تحديد الميزة
التنافسية التي ستعمل بشكل أفضل لمنتجك.
في الوقت نفسه ، فإن تحليل سلسلة القيمة لا يقدر بثمن في تحديد الأنشطة
المهدرة في إنتاج منتجك. من خلال تحديد حجم منافسيك وتشديد عملية التطوير الخاصة
بك ، يمكنك اتخاذ خطوات لإضافة قيمة إلى منتجك ، وفي النهاية - أرباحك النهائية.
نشرح هنا نظرية سلسلة ربح الخدمة بطريقة عملية. بعد قراءتها ، تفهم جوهر
نظرية الإستراتيجية هذه.
ما هي سلسلة أرباح الخدمة؟
نشر الاقتصاديان الأمريكيان دبليو إيرل ساسر جونيور وليونارد إيه شليزنجر
ورجل الأعمال الأمريكي جيمس إل هيسكيت كتابهما الرائد "سلسلة أرباح الخدمة -
كيف تربط الشركات الرائدة الربح والنمو بالولاء والرضا والقيمة" في عام 1997
، بما في ذلك شرح لسلسلة أرباح الخدمة.
يدور المبدأ الأساسي لنظرية سلسلة ربح الخدمة حول حقيقة أن رضا العملاء
يبدأ بالتوظيف الجيد ومعاملة الموظفين. الموظفون الملتزمون مؤنسون وينقلون ذلك إلى
العميل.
تدور سلسلة أرباح الخدمة حول الاتصال
كما اتضح ، تظل الشركات الناجحة في القمة لأنها تدير سلسلة أرباح الخدمة
بشكل جيد. على ما يبدو ، هناك ارتباط بين الخدمة من جهة والربح من جهة أخرى.
يتكون هذا الاتصال من روابط ؛ ومن هنا جاء اسم "سلسلة". تمتلك
هذه الشركات مجموعة من العلاقات القابلة للقياس الكمي التي تربط بشكل مباشر الربح
والنمو بالعديد من جوانب الخدمة.
تتضمن سلسلة أرباح الخدمة ولاء العملاء ورضا العملاء وولاء الموظفين ورضا
الموظفين والإنتاجية. بهذه الطريقة ، تتطور الروابط القوية بين:
•
الربح - ولاء العملاء
•
ولاء الموظف - ولاء العملاء
•
إرضاء الموظف - إرضاء العميل
بناءً على مفهوم سلسلة ربح الخدمة ، يجب على الشركة إنشاء رابط بين
الموظفين وتجربة العميل من ناحية وتحقيق الربح والنمو من ناحية أخرى. العلاقات
المختلفة تعزز بعضها البعض. يساهم العملاء الراضون في إرضاء الموظفين ، ويساهم
الموظفون المخلصون في ولاء العملاء ، وسيؤدي ولاء العميل في النهاية إلى ربح.
خطوات سلسلة ربح الخدمة
توضح سلسلة أرباح الخدمة أن ربحية الشركة ونموها هما نتيجة رضا العملاء
والموظفين. يتكون النموذج من روابط متسلسلة تؤدي إلى النجاح. يتكون كل ارتباط مما
يسمى مؤشرات الأداء الرئيسية.
بعبارة أخرى ، هذه مؤشرات أداء حاسمة ؛ المتغيرات المستخدمة لتحليل أداء
شركة أو علامة تجارية أو منتج. يقاس نجاح أي مؤسسة بمؤشرات الأداء الرئيسية.
يمكن مقارنة هذه الروابط بالخطوات التي يجب اتخاذها. الهدف من هذه الخطوات
هو إنجاح الشركة. كل خطوة يمكن زيادتها أو إنقاصها. سيؤدي "إعداد الحجم"
الصحيح إلى تحقيق أرباح ونمو للشركة. يتضمن الخطوات السبع التالية:
الخطوة 1 - داخلي: جودة الخدمة
تتضمن الخطوات القليلة الأولى لسلسلة أرباح الخدمة موظفين. لا يمكن للمؤسسة
أن تنجح إلا إذا استثمرت في موظفيها. هذا يعني أنه يجب إنشاء بيئة عمل آمنة ، ويجب
أن يشارك الموظفون في عملية صنع القرار ويجب أن يعملوا معًا في جو لطيف.
يمكن للشركة تحقيق ذلك من خلال الاستثمار في موظفيها لدعم وتدريب
والاستثمار في تطوير موظفيها. كل ذلك إلى حد أن التوظيف والمكافآت وسياسة التنمية
هي مكونات مهمة في هذه الخطوة الأولى. يمكن للموظفين الجدد مع الموقف الصحيح ،
المساهمة في جودة الخدمة الداخلية.
من خلال مكافأة الموظفين ، يتم تحفيزهم للمشاركة بنشاط في المنظمة. من خلال
خيارات التدريب والتعليم والدورات التدريبية ، يكون الموظفون في وضع أفضل للالتزام
التام تجاه الشركة. ستؤدي جودة الخدمة الداخلية لاحقًا إلى رضا الموظفين.
الخطوة 2 - رضا الموظف
لا يمكن تحقيق خطوة واحدة دون الأخرى. لإرضاء الموظفين وإرضائهم ، يجب
تكريس نفس القدر من الاهتمام لهم كما هو مكرس للعملاء. الموظفون المتفاعلون أكثر
إنتاجية ، مما يمكنهم من تقديم خدمة أفضل.
ينقلون حماسهم ، مما يؤدي إلى صورة إيجابية. لرضاهم الوظيفي تأثير إيجابي
على جذب العملاء والاحتفاظ بهم. لا يمكن إنشاء هذه القيمة المزعومة للعميل إلا من
قبل الموظفين الراضين. ينتج عن هذا موظفين مخلصين ومنتجين.
الخطوة 3 - موظفون مخلصون ومنتجون
الموظفون الملتزمون مخلصون لشركتهم وقسمهم وزملائهم. يشعرون بأنهم منخرطون
بشكل وثيق في المنظمة وهدفها المشترك. لذلك ، فهم أكثر إنتاجية ويشعرون بمسؤولية
كبيرة عن أي نتيجة نهائية.
في هذا السياق ، يعتبر كل موظف سفيرًا للمنظمة وينقل وجهة النظر هذه إلى
العملاء. تعد الحاجة العميقة لكل موظف أمرًا مهمًا لجعله أكثر ولاءً وإنتاجية ،
حتى يتمكن من أداء وظيفته بسرور.
الخطوة 4 - عرض القيمة للعميل
يُشار أيضًا إلى عرض القيمة الخارجية للعميل على أنه قيمة العميل.
لماذا يختار العميل منتجًا أو علامة تجارية معينة أو يتعامل فقط مع شركة
يعرفها العميل بالفعل؟ بالطبع ، المنتج أو الخدمة نفسها مهمة ، ولكن يتم إنشاء
قيمة العميل بشكل أساسي من قبل موظفي الشركة المعنية.
إنها تضمن أن يقدر العميل طريقة مساعدته / معالجتها. يهتم الموظفون الراضون
حقًا بالشركة ويمكنهم نقل ذلك إلى عملائهم بطريقة جيدة وصادقة. نتيجة لذلك ،
ستزداد الخدمة التي يقدمونها وسيكون اهتمامهم صادقًا. العملاء يقدرون هذا.
الخطوة 5 - إرضاء العميل
الخطوتان 5 و 6 متصلتان ببعضهما البعض ومرتبطان ارتباطًا مباشرًا. ولاء
العملاء هو نتيجة إرضاء العملاء ؛ لن يكون العميل غير الراضي مخلصًا ولن يقدم
طلبًا جديدًا.
كلما زاد رضا العميل ، زادت فرصة عودة العميل لتكرار الأعمال أو تقديم
طلبات أكبر. يُنظر إلى العملاء الراضين على أنهم دعاية مجانية ؛ هم سفراء للشركة
ويمكنهم التوصية بالمنتجات و / أو الخدمات في بيئتهم بحماس كامل.
الخطوة 6 - ولاء العملاء
يكون العميل مخلصًا إذا ذهب إلى نفس الشركة لإجراء عملية شراء لاحقة ، بغض
النظر عما إذا كان المنتج أو الخدمة يقدمها منافس أم لا.
يختار العميل عن عمد القيام بذلك ويرغب في الحصول على مساعدة من الشركة
التي يعرفها بالفعل ولديها تجارب إيجابية معها. سيؤدي ولاء العميل هذا لاحقًا إلى
مزيد من النمو وربح أعلى للشركة. إذا تم مساعدة جميع العملاء بشكل جيد وتم تزويدهم
بالخدمة المناسبة ، فسيكون هذا استثمارًا ممتازًا للمستقبل. سيستمر العملاء في
العودة من تلقاء أنفسهم.
الخطوة 7 - الربح والنمو
الربح في سلسلة ربح الخدمة ليس الهدف ، بل هو النتيجة. كما يمكنك الاستنتاج
من الخطوات السابقة ، فإن جميع عمليات الشراء الإضافية ستضمن أن الشركة ستحقق
ربحًا وتنمو. العملاء الراضون لديهم قوة الإعلان الشفهي ؛ يساهمون في نقاط البيع
سلسلة أرباح الخدمة والقيادة
كل خطوة في سلسلة أرباح الخدمة هي شرط يؤدي إلى الربح. إن موظفيك هم مفتاح
رضا العملاء وولائهم. بدون الخطوة الأولى ، لا توجد خطوة ثانية وبدون الخطوة
الثانية لا توجد خطوة ثالثة إلخ. تلعب القيادة دورًا أساسيًا في هذه السلسلة.
تتمثل مهمة المدير في إنشاء ثقافة يتم فيها تسهيل الموظف على النحو الأمثل
ويمكنه الازدهار. من ناحية أخرى ، من المتوقع أن يركز المديرون على خدمة العملاء
وتقديم الخدمة. كل مدير مسؤول عن كونه حلقة الوصل بين الموظفين والعملاء ومتابعة
ومراقبة العملية برمتها.
لذلك ، يستثمر المديرون الكثير من الوقت في تعيين الموظفين المناسبين وسوف
يفعلون أي شيء لإشراكهم في عملية صنع القرار ومساعدتهم على التحسن. من أجل الحصول
على موظفين ملتزمين ، يجب على المديرين النظر في الدور الفردي لكل شخص وتشجيعهم
ودعمهم في هذا الصدد. بهذه الطريقة ، سيكون لسلسلة أرباح الخدمة القدرة على
النجاح.
حان الآن دورك
هل يمكنك استخدام هذه النظرية لصالح عملك؟ هل تتعرف على التفسير العملي أو هل لديك أي إضافات؟ هل لديك أي نصائح أو حيل تريد مشاركتها حول استراتيجية الخدمة وتنفيذها؟
بدون تحليل سلسلة القيمة التفصيلي ، من المستحيل معرفة أين يمكنك خفض التكاليف وكيفية تحديد الميزة التنافسية التي ستعمل بشكل أفضل لمنتجك ، برجاء إستخدام هذا المنهج لصالح مستقبل شركتك التنافسي
ردحذف