شرح مفصل (1) عن (لين) التصنيع الرشيق الخالي من الفاقد

 

شرح مفصل (1) عن (لين) التصنيع الرشيق الخالي من الفاقد 

نبحث في عدة موضوعات : مهارة الفرد ونجاح العمل الجماعي ، تنظيم الإنتاج باستخدام بطاقات كانبان  Kanaban (بطاقات التشغيل) ، فائدة تسوية الإنتاج على تدفق القيمة ، ثم نضرب مثال بصناعة الدراجات وتدفق القيمة ، فكرة خلايا التصنيع ، التفكير العميق بمزيد من التفصيل (استخدام لماذا؟ عدة مرات) ، الإختيار بين البدائل ، تحسين الكفاءة للعملية أو للمصنع ككل (يجب أن يكون مرتبطا بخفض التكلفة) ، الفواقد السبعة ، اذهب لموقع العمل ولاحظ بنفسك ، مواصفات العمل القياسية ، فلسفة العمل في نظام الإنتاج الرشيق ، مسار القيمة  Value Stream

مهارة الفرد ونجاح العمل الجماعي ...

العلاقة بين الأتمتة الذاتية (autonomation) والإنتاج في الوقت المناسب (just-in-time) :

المصنع هو فريق متكامل من أفراد ومعدات ، وكل عضو في الفريق هو فرد/ماكينة ، الأتمتة الذاتية تعني ارتفاع مهارة الفرد (الماكينة) ، والإنتاج في الوقت المناسب يعني نجاح الفريق (المصنع) في العمل الجماعي للوصول إلى الفوز الجماعي ... وأن الإدارة (المشرفين) تراقب المصابيح التي تضيء ذاتياً عند توقف/عطل الماكينة/الخط ، وهذه هي الأتمتة الذاتية ، ويقوم المشرف بتصحيح وضع هذا اللاعب (الماكينة)

ويتم تغيير تنظيم الماكينات من التنظيم التقليدي (حيث كل الماكينات المتشابهة متجاورة) إلى تنظيم حسب خطوات التشغيل ، يعني خط من عدة ماكينات منسلسلة وفق خطوات التشغيل (أو ما نسميها محطة التشغيل) ... ثم تجربة أن يكون المشغل مسئولا عن تشغيل عدة ماكينات ، أي ينفذ خطوات التشغيل بنفسه على تسلسل الخط ، وقد ظهرت الحاجة لعدة تعديلات في الماكينات لنجاح هذا الأمر

العمل الجماعي المتناسق هو أكثر أهمية من النجاحات (المهارات) الفردية ... مكان العمل أشبه بفريق التجديف ، فهذا الفريق لا يمكنه النجاح بأن يُجدِّف كل فرد بأكبر سرعة له بل لابد أن يقوم الجميع بالتجديف ينفس السرعة وإلا انحرف القارب أو أبطأ ... 

تنظيم الإنتاج باستخدام بطاقات كانبان  Kanaban(بطاقات التشغيل) ...

كتمهيد لنظام البطاقات وتأكيداً على العمل الجماعي يذكر النظام تشبيها من الرياضة ، وهو سباق التتابع حيث يجري المتسابق الأول ثم يعطي العصا للمتسابق التالي ، وهكذا يتم تمرير العصا من متسابق لآخر ، وأن المنتجات نصف المصنعة لابد ان تمرر بين مراحل الإنتاج كالعصا في سباق التتابع ، كما وأن جميع العمال عليهم أن يتعاونوا في مساعدة أي منهم حيث يواجه مشكلة ثم يعودون للعمل بنفس النمط بعد ذلك

النظام هنا يؤكد على العمل بسرعة واحدة وعلى التعاون بين أفراد الفريق وعلى وجود إشارة لكل مرحلة لبدء العمل ، وهذا هو خير تقديم لنظام البطاقات أو الكانبان حيث يمثل الكانبان أو البطاقة إشارة بدء العمل لكل مرحلة

كلمة كانبان هي كلمة يابانية تعني إشارة ، وقد استخدم النظام بطاقات صغيرة كوسيلة لتنظيم العمليات الإنتاجية في المصنع ، ولذلك عادة ما تستخدم كلمة بطاقة بدلا من كانبان ... ويعمل الكانبان كإشارة لإنتاج كمية محددة من منتج محدد عند الحاجة ، فهو بلغتنا المعهودة في المصانع بديل لأمر الشغل أو الإنتاج . ولكن الكانبان يختلف عن أمر الشغل في أنه يتفاعل مع التغيرات التي تحدث في المصنع

كيف يعمل الكانبان؟

المنتج النهائي الأول بالمصنع يتكون في الأساس ( فرضاً من 5 منتجات نصف مصنعة) ويمكن أن تلحق عليه إضافات خاصة حسب طلب العملاء (فرضاً 2 منتج نصف مصنع) ... يعني 7 منتجات نصف مصنعة ، كل منهم حسب دراسات السوق ، محدد لهم كمية حد أدنى في اليوم ، إذن ننشيء 7 محطات تشغيل للمنتج النهائي الأول (كل محطة لها موقعها بالمصنع ولها تجهيزاتها وعمالها) ... ثم ننشيء للمنتج النهائي الثاني محطاته ، وهكذا لكل المنتجات النهائية للشركة  ... والباعث هو إنتاج منتجات متنوعة بكميات صغيرة لتحقيق سرعة دوران رأس المال ولخلق سريان المواد بين الماكينات كسريان الماء في الأنابيب

عندما نتلقى طلبية العميل (فرضاً 50 وحدة من المنتج النهائي الثالث + 10 منتج إضافي كذا + 5 منتج إضافي كذا) ، نحدد محطات التشغيل لهم ، ونقوم بسحب المكونات بالأعداد المحددة من مخازن محطات تشغيلهم ، ونرسلها لمحطة تجميع المنتج النهائي الثالث ... ثم نعد بطاقات (كانبان) كأنها أمر شغل لكل مكون تم سحبه ونضعه في لوحة البيانات بكل محطة تشغيل بالكمية التي سحبت وبالوصف الخاص بها ... ليقوم عمال تلك المحطات فوراً بإنتاج وتعويض ما تم سحبه (حتى نحافظ على مخازننا بالكميات المحددة بحدها الأدنى دائماً) وفق إدارة تخطيط الإنتاج المعدة سلفاً

هذه البطاقة يصدرها المسئولون عن تخطيط الإنتاج – في البداية – ولكنها تتحرك في المصنع تلقائيا طبقا لسحب المنتج من مرحلة لأخرى دون الرجوع إلى مهندسي تخطيط الإنتاج ... المصنع وخطة الإنتاج تتفاعل مع الواقع لحظة بلحظة ... وشكل البطاقة ليس ثابتا – في كل المصانع أو المؤسسات – ولكنه يحتوي على معلومات عن البند المطلوب إنتاجه ، والكمية المطلوبة ، ومكان التخزين ، والمسئول عن التوريد للخامات أو التصنيع للأجزاء ، ورقم البطاقة ، الشكل التالي قد يستخدم كبطاقة (كانبان) : 

 

في الواقع فإنه لايتم تعويض كل قطعة وإنما يتم تحديد حد أدنى للتعويض مثل 10 قطع أو 50 قطعة ، وقد تتصور أن مراحل الإنتاج لن تعمل كثيرا ولكن الحقيقية أنه طالما كان هناك طلب على المنتج النهائي فإن مراحل الإنتاج ستجد طلبات في صورة كانبان بصفة شبه مستمرة حسب الطلب وعند الحاجة.

وقد وضع النظام عدة قواعد لاستخدام هذه البطاقات ... وأن هناك أمورا لابد ان تتحقق لكي ينجح تطبيق الكانبان وتنجح فكرة السحب حسب الطلب/الإحتياج والإنتاج في الوقت المناسب بالكمية المطلوبة ، وهذه الأمور هي :

(1) تسوية الإنتاج : بحيث يتم إنتاج كميات متساوية من نفس المنتج كل يوم حتى لا يحدث طلب كبير مفاجئ على المنتج تعجز معه المرحلة السابقة عن تلبية الاحتياج في الوقت المناسب . لاحظ أن خط الإنتاج سيتوقف إذا لم يتم تنفيذ الكانبان في الوقت المناسب ، ولذلك فلابد أن لا يتم طلب كميات كبيرة مرة واحدة

(2) الإنتاج بكميات صغيرة : وهذا من لوازم تسوية الإنتاج لاننا سنصنع عدة منتجات مختلفة كل يوم

(3) تقصير زمن ضبط الماكينة عند التغيير من منتج لآخر : بحيث يصبح وقتا قصيرا جدا غير مؤثر ، وهذا هو أمر أساسي حتى نتمكن من الإنتاج بدفعات صغيرة ...

وبناء على ذلك تم تسوية الإنتاج بحيث يتم إنتاج كميات يومية من كل منتج بحيث تحقق في نهاية الأسبوع الكمية المطلوبة أسبوعيا، بل ويتم إنتاج تلك الكمية أثناء اليوم على عدة دفعات وليس مرة واحدة ...

والكانبان هو وسيلة لتفادي الإنتاج الزائد (Overproduction) ولتقليل المخزون وتقليل الفاقد وإظهار المشاكل بل والتحفيز على حلها ... فنظام الكانبان يعني أنه لا يتم إنتاج أي منتج بدون كانبان ولن يتم إرسال أي كانبان للإنتاج إلا لوجود حاجة للإنتاج ... والكانبان سيجعل المخزون من المنتجات نصف المصنعة محدودا وبالتالي عندما تتوقف مرحلة يكون هناك تهديد ان يتوقف الخط كله وبالتالي يسعى الجميع لحل المشكلة ، ويحدث نفس الأمرعند وجود مشكلة في جودة المنتج نصف المصنع أو النهائي

فائدة تسوية الإنتاج على تدفق القيمة ...

إنتاج نفس الكمية كل يوم بحيث يتحقق المعدل الشهري المطلوب في نهاية الشهر :

 

والفكرة هنا أننا لا ننتظر الطلب الرسمي للعميل ، وإنما نعمل على متطلبات السوق المتوقعة ، ثم نقسِّم الطلبات الشهرية بأنواعها المختلفة على عدد أيام الشهر (الهدف الإحتفاظ بالحد الأدنى من مخزون الأجزاء نصف النهائية وليس صفر مخزون كما يفهم البعض) ... هذا الأمر يجعلنا نتجنب الطلب المفاجئ على كمية كبيرة من جزء ما أو مادة ما

فكرة سحب الإنتاج نشأت من الحاجة للتخلص من مشكلة الفكر التقليدي لدفع الإنتاج ، أي أن تنتج كل مرحلة ما تشاء بغض النظر عن الاحتياجات الحالية للمرحلة التالية ، فهذا الأسلوب ترتب عليه كميات ضخمة من المخزون ، وضياع الوقت في البحث وسط هذا الركام ، وتلف بعض المخزون ... ولتحقيق هذا الهدف أي سحب الإنتاج والاستغناء عن المخزون بين مراحل الإنتاج ، فإننا قمنا بإعادة ترتيب الماكينات لخلق سريان للمنتج ، ولتمكين العامل الواحد من الإشراف على تشغيل عدة ماكينات

نضرب مثال بصناعة الدراجات وتدفق القيمة :

نستعرض كيفية التحول من الفكر التقليدي (الذي يتسِم بالإنتاج بكميات كبيرة) إلى تدفق القيمة بالفكر الخالي من الفاقد ... ونستعرض عملية التصميم والتعامل مع طلبات العملاء وكذلك عملية التصنيع ...

ü     في عملية التصنيع فإن الفكرالتقليدي يعني (مرور التصميم بمراحل عديدة ومن خلال أقسام أو إدارات أو ورش متخصصة ومتباعدة) تبدأ بتحديد التسويق لاحتياجات محددة ، ثم قيام قسم التصميم بتصميم الدراجة ، ثم قيام قسم النمذجة ببناء نموذج للدراجة لاختبارها ، ثم قيام قسم الأدوات بتصنيع أدوات خاصة بتصنيع هذه الدراجة ، ثم قيام قسم التصنيع بدراسة كيفية التصنيع ، ثم البدء في التصنيع بأسلوب الإنتاج بدفعات ، ويصاحب ذلك قيام قسم المشتريات باتخاذ الإجراءات اللازمة لتوفير الخامات ... ونظرا لأن هذا التصميم ليس هو الوحيد تحت الدراسة فإن التصميم يمر بطوابير انتظار عند كل قسم وكل مرحلة مما يعني البطء في تجهيز المنتجات الجديدة ، كما قد يتم إعادة تصميم المنتج وإعادة التصميم من قسم لآخر

o      وأسلوب الفكر الخالي من الفاقد هو أن يتم تخصيص فريق متكامل لإتمام كل خطوات استحداث دراجة جديدة ، وهذا يعني تدفق المنتج من مرحلة لأخرى بدون انتظار ، كما يعني تفاعل التسويق والتصميم والتصنيع والمشتريات لأنهم أفراد في فريق عمل واحد صغير

o      التصنيع الخالي من الفاقد يستلزم تخفيض وقت التغيير من منتج لآخر مما يُمكِّن المراحل الأولى من تصنيع كميات صغيرة من نوعيات مختلفة ، ويتم إعادة تصنيع كمية من كل نوع كلما سحبت المراحل التالية الكمية

o      كما يستلزم التصنيع الخالي من الفاقد مايسمى بتسوية الإنتاج بحيث تقوم كل مرحلة بعمل متساو تقريبا كل يوم بغض النظر عن اختلاف طلبات العميل من يوم لآخر ... وتسوية الإنتاج تعني الإنتاج حسب الطلب المعتاد في الأسابيع السابقة بحيث يتم توزيع الإنتاج المطلوب بشكل متساوٍ في الحجم والنوع على أيام الأسبوع

o      ولكي يتم تدفق القيمة بدون طوابير وأوقات ضائعة فإنه يتم تشكيل عائلات من الدراجات التي تحتاج نفس النوعيات من الآلات ويتم تخصيص خلية تصنيع لتصنيع كل عائلة، وتتكون كل خلية من مجموعة آلات لتصنيع هذه العائلة من الدراجات ... ويجب أن تكون الآلات قابلة للتحول بسهولة وسرعة من إنتاج نوع لآخر ، ولذلك فإن التصنيع الخالي من الفاقد لا يُفضِّل الماكينات عالية الأتمتة الضخمة التي تستلزم إنتاج كميات كبيرة متشابهة ، بل على العكس فإن التصنيع الخالي من الفاقد يفضل الآلات الأصغر المتعددة الاستخدام

الشكل التالي يبين فكرة خلايا التصنيع

يبين الشكل ثلاث خلايا تقوم كل منها بتصنيع عائلة من الدراجات ، وكل عائلة تشترك في حاجتها لنفس مراحل التصنيع ، لاحظ سهولة تداول المنتجات نصف المصنعة من مرحلة لأخرى ... إنها عملية مباشرة وليس فيها تعقيد ... ولاحظ كيف أن كل خلية تمثل وحدة متكاملة لها منتج نهائي وهو ما يخلق حافزا قويا لدى العاملين بالخلية لشعورهم باهميتهم ومسئوليتهم عن منتج نهائي من بداية تصنيعه وحتى تخزينه

ويتم تنظيم العمل في خلايا التصنيع بحيث تستغرق كل عملية وقتا مماثلا للمرحلة التالية أي أن كل المراحل تعمل بنفس السرعة مما يعني تدفق المواد من أول الخلية لآخرها تدفق الماء في الأنابيب ... وبهذا يتدفق المنتج من ماكينة لأخرى بدون انتظار ولا حاجة لوسائل نقل ولا مخزون ولا حاجة لأنظمة معقدة لمتابعة تحرك المنتج وتخزينه بين كل مرحلة والتي تليها

تدفق القيمة ليس خاصا بصناعة أو خدمة بل هو أمر عام فلابد من تدفق القيمة في تنظيف السيارات وفي تصنيع السيارات، ولابد من تدفق القيمة في المطاعم وفي المطارات. تدفق القيمة ليس سهلا ويستلزم مجهودا كبيرا وتطبيق لعدة أدوات من أدوات الفكر الخالي من الفاقد، وفي نفس الوقت فهو ليس مستحيلا ولا مقصورا على بيئة بعينها

التفكير العميق بمزيد من التفصيل ...

استخدام لماذا؟ عدة مرات :

مثالا لتوقف ماكينة ، حيث تسأل لماذا توقفت؟ ، فتأتيك الإجابة : بسبب زيادة الحمل فانقطع قاطع التيار (الفيوز) ، فتسأل : ولماذا زاد الحمل؟ ، فتأتيك الإجابة : بسبب نقص تزييت الرولمان بلي (كرسي التحميل) ، فتسأل ولماذا كان هناك نقص في التزييت؟ وهكذا وعند السؤال الخامس تعرف أن المشكلة كانت في طلمبة التزييت وتحديدا بسبب عدم وضع مصفاة لتفصل الشوائب من الزيت مما أدى لتآكلها فلم تقم بالتزييت كما ينبغي مما جعل الحمل يزيد ... كما ترى فلو توقفت عند أول لماذا لما توصلت للسبب الحقيقي للمشكلة ولكنت طلبت تغيير قاطع التيار فقط

نظام تويوتا الإنتاجي جاء من خلال استخدام لماذا؟ عدة مرات ، والحقيقة هو أن هذا النظام لم يتميز فقط في استخدام هذا الأسلوب للوصول إلى الأسباب الحقيقية ، بل إنه تميَّز بالسؤال: “لماذا” عن أشياء تعتبر بديهية وغير قابلة للنقاش ... فأنت قد تستحيي أن تسأل العامل لماذا لا تشرف إلا على ماكينة واحدة؟ أو لماذا لدينا مخزون كبير بين مراحل الإنتاج؟ أو لماذا يجب أن ننتج بدفعات كبيرة؟ ولكن النظام يشجعنا أن نسأل هذه الأسئلة ويظل يبحث ويُنقِّب حتى يجد أن ما يُعتبر بديهي ما هو إلا عادة وأن هناك طرقا أخرى أفضل من تلك المعتادة

الإختيار بين البدائل :

أسلوب اتخاذ القرار (إداري أو مهني) علينا عدم التسرع ، وعدم اتخاذ القرار بناء على حساب سريع للتكلفة ، وإنما لابد اولا من طرح بدائل مختلفة والاختيار من بينها ... تقليل التكلفة ربما نصل إليه من عدة طرق ، المهم هو طرح كل البدائل ثم دراسة كل منها بعمق (لاحظ كلمة عمق) ثم اختيار الأفضل ، وهذا من سمات التفكير في نظام تويوتا : طرح بدائل عديدة ، وإستخدام وسائل التفكير من عصف ذهني وتحليلات رياضية ومخططات  بدائل القرار ، المهم دراسة كل منها دراسة عميقة ، ثم اختيار الأفضل 

تحسين الكفاءة والفواقد السبعة ...

تحسين الكفاءة للعملية أو للمصنع ككل يجب أن يكون مرتبطا بخفض التكلفة :

الفواقد هي هدر يرفع التكلفة ، وتحسين الكفاءة للعملية أو للمصنع ككل يجب أن يكون مرتبطا بخفض التكلفة ، ولذلك فإنه يجب أن ننتج ما نحتاجه فقط بأقل عمالة ... النظام يرفض الفكرة التقليدية بخفض تكلفة الوحدة إذا أنتجنا كمية كبيرة منهم ، لكن نبحث عن حلول نخفض بها التكلفة في الكمية التي يحتاجها السوق / العملاء فعلاً مهما كانت قليلة ، وهذا مفهوم مختلف عن التفكير التقليدي

كما يلفت النظر إلى أن تحسين الكفاءة يجب أن يتم على مستوى كل خط وعلى مستوى المصنع ككل ... والواضح أنه يريد أن يفرِّق بين : (سياسة الإنتاج في الوقت المناسب) حيث يتم التنسيق بين كل مراحل الإنتاج وتحقيق رفع الكفاءة على مستوى المصنع ككل ، وبين الأسلوب التقليدي (حيث كل مرحلة ترفع كفاءتها بغض النظر عن تفاعلها مع باقي المراحل) ... كمثال في مطاعم الوجبات السريعة الحديثة فلن تجد أحدا ينتج كمية لخفض التكلفة ولكن يسرع ويحسن الأداء حتى لا ينتظر العميل وقت طويل ، فالهدف هنا هو تقليل زمن إعداد السندوتش ولكن في الوقت الذي تريده وبالكمية التي تريدها

في الصناعة لابد أن يعرف مدير كل وحدة كيف يكون أقل تكلفة وأعلى كفاءة بحيث يستجيب لطلبات العميل في الوقت المناسب ويكون سببا في نجاح العمليات كلها ، فلا يقلل تكلفته ويفسد تنسيق العمليات أو يجعل العميل ينتظر أطول من اللازم ، بل عليه أن يفكر كيف يقلل تكلفته مع تحقيق متطلبات العمليات الأخرى ومتطلبات العميل ...

يستخدم النظام  معادلة غير مألوفة لتعريف الطاقة الإنتاجية لأي ماكينة أو عامل أو خط إنتاج :

الطاقة الإنتاجية  = العمل الحقيقي + الفواقد 

أو بمعنى آخر :

الطاقة الحقيقية = الطاقة الحالية + الفواقد

هذه المعادلة تُحدث نوعا من الصدمة وتلفت النظر إلى إمكانية زيادة الطاقة الإنتاجية بالتخلص من الفواقد ... فلكي نرفع الكفاءة علينا أن نتخلص من الفواقد ، فنستغل ذلك الوقت في العمل الحقيقي (العمل الذي يضيف قيمة للمنتج) ... ويُقسم الفواقد إلى سبعة أقسام :

1. فواقد الإنتاج الزائد
2. فواقد الانتظار
3. فواقد النقل
4. فواقد التشغيل
5. فواقد المخزون
6. فواقد الحركة
7. فواقد المنتجات المعيبة

ومن المعلوم أن نظام تويوتا الإنتاجي يقلل فواقد النقل والحركة بتقريب الماكينات من بعضها وبتشكيل خلايا التصنيع ، كما أنه يقلل وقت الانتظار والمخزون بشكل عظيم نتيجة لعملية سحب الإنتاج ، وكذلك فإن أسلوب الأتمتة الذاتية يؤدي إلى تقليل فرص إنتاج منتجات معيبة ، كما وأن تطبيق برامج الصيانة الإنتاجية الشاملة تقلل من فواقد التشغيل ، وأما فواقد الإنتاج الزائد فهي شبه منعدمة نتيجة لسياسة سحب الإنتاج

أدوات سياسة تقليل الفاقد ...

1- خفض وقت الضبط ...Reduced Set Up Time / Quick Changeover

2- حجم الطلبية الصغير ... Small Lot size / Batch Reduction 

3- خفض المخزون تحت التصنيع ... Reduced Work in Process / POUS(Point of Use Storage)

4- سياسة سحب الإنتاج ...  Pull Production / Kanban 

5- حلقات ضبط الجودة ... Quality Control Circles 

6- الصيانة الإنتاجية الشاملة ... Total Productive Maintenance / TPM

7- تكنولوجيا المجموعة ... Group Technology / Cellular Flow 

8- عمالة متنوعة الوظائف ... Multi Task Employees / Teams 

9- الإنتاج المستوي أو المنتظم ... Production leveling 

10- الشراء في الوقت المناسب ... Just In Time Purchasing 

11- المحافظة على بيئة العمل ... 5S System / Visual workplace / Plant Layout

12- رقابة الجودة الشاملة ... Total Quality Control / Quality at Source

13- العمل القياسي ... Standardized Work

14- مخططات مسار القيمة ... Value Stream Mapping

الموقع مصدر المعلومات ...

اذهب لموقع العمل ولاحظ بنفسك :

الموقع (المصنع أو الورشة) هو المصدر الرئيسي للمعلومات ، بشأن المدير يكون الوقت الذي يُمده بمعلومات حيوية هو الوقت الذي يقضيه في الموقع وليس الوقت الذي يقضيه في مكتبه ... مثلاً إن رغب المدير صياغة مواصفات عمل قياسية لعملية أو مهمة أو غيرهم ، فلا يمكن كتابتها في المكتب وإنما يجب تجربتها ومراجعتها عدة مرات في موقع العمل نفسه ، ولابد ان تُكتب بطريقة يستطيع أن يفهمها أي عامل في المصنع

المهندس أو المشرف الذي يقف في مكان ما من موقع العمل (فقط للملاحظة) يبدأ يكتشف بعد نصف ساعة أنه لاحظ أمورا كثيرة واكتشف فواقد عديدة ، ويبدأ يعيد الكَرَّة أو يستمر في الوقوف لساعات ، ويتضح له كيف أن الملاحظة في موقع العمل تكشف الكثير من الأمور التي يمكن تحسينها

تعطي سياسة تقليل الفاقد ، أهمية كبيرة لزيارة المديرين والمهندسين لموقع العمل بشكل مستمر ، لتقديم الدعم لكافة خطوط الإنتاج ، وللإطلاع على المشاكل على الطبيعة ... لذلك فهناك إجتماعات كثيرة يتم عقدها في موقع العمل أو قريبا منه ... وهناك زيارات دورية لإكتشاف أي إهمال في ترتيب الموقع ، أو أي خروج على المواصفات المحددة للعمل ... فلسفة رؤية المشاكل على الطبيعة ، وعدم الإكتفاء بسماع أو قراءة التقارير ، هي عملية أصيلة في نظام تقليل الفاقد ... موقع العمل في هذا النظام ، يكون لديه سلطات كثيرة ، فالعاملين على خطوط الإنتاج والمشرفين عليهم يتم تفويضهم في إتخاذ قرارات كثيرة ، دون الرجوع إلى المستويات الأعلى ، فيمكنهم إيقاف خط الإنتاج عند وجود أو توقع خطأ في الجودة ، ويمكنهم دراسة المشاكل وإقتراح الأفكار وتنفيذها  

مواصفات العمل القياسية ...

النظام يشرح أهمية مواصفات العمل القياسية كوسيلة من وسائل الرقابة بالنظر حيث يتم وضع مواصفات العمل القياسية في مكان بارز عند كل موقع عمل ، ويبين أن مواصفات العمل القياسية تجمع مابين الخامات والآلة والعامل ، وأنها لابد أن تشتمل على ثلاثة أمور أساسية :

1.     زمن إنتاج الوحدة من المنتج ... (الوقت المتاح في اليوم على عدد القطع المطلوبة في اليوم)

2.     ترتيب العمل ... أي خطواته

3.     المخزون المسموح به بين مراحل الإنتاج 

الخطوات القياسية للعمل ، هي نتيجة تراكم خبرات كل العاملين ليستفيد منها الجميع ... بمعنى أننا نضع في الأساس خطوات قياسية يسير عليها الجميع ، ثم نسمح لأي منهم أن يجرب تحسين عليها (لتقليل الوقت أو التكلفة أو تعلية الجودة) أي تقليل الفاقد ثم ينقل تجربته للمشرف ، والذي إن وجدها متميزة ، يعدل في الخطوات القياسية للعمل ويعلنها للجميع في لوحة بيانات الموقع ويسير الكل عليها في العمل ... هذا الأسلوب يقلل التغيرات في الأداء ويضمن ثبات وقت تنفيذ العملية عند الجميع ويسهل ذلك تخطيط العمل ويضمن التطوير المستمر للأداء ... الخطوات القياسية تستخدم كذلك لتحديد الأنشطة اليومية للمشرفين والمديرين ، بما يضمن توزيع أوقاتهم بشكل مقبول يحقق أهداف هذا النظام 

فوائد تنفيذ العمل القياسي هي :

1- تطبيق أسلوب العمل الأفضل .. في كل الأوقات .. وعن طريق كل الأفراد

2- توحيد زمن العمليات ، وهو ما يساعد على التخطيط والإدارة

3- وسيلة لتحسين العمل

4- وسيلة لدراسة المشاكل

5-  وسيلة لتدريب العاملين الجدد

مجالات إجراءات العمل القياسية ...

في نظام تويوتا الإنتاجي ، لا يقتصر تطبيق إجراءات العمل القياسية على العمليات والخدمات فقط ، بل يشمل كل الأعمال وصولاً لأعمال المديرين والمشرفين ، كزيارة الموقع وعقد إجتماع يومي وغيرها ... وهي وسيلة لضمان توزيع أوقاتهم بشكل سليم ، كما هي وسيلة لتدريب المديرين على تغيير أسلوبهم في العمل عند مواجهة المشاكل ... فالأمر يشمل كل الأعمال وكافة المستويات ، فلا هي خاصة بالتصنيع دون الخدمات ، ولا بالعمال دون الإدارة ... وتصميم أسلوب العمل القياسي ، يختلف من عملية لأخرى حسب طبيعتها ... ليكون محدداً ومفصلاً في أحوال ، وعام ومرن في غيرها ...

أدوات يمكن إستخدامها لبناء وتحسين أسلوب العمل القياسي ...

ü     مخطط المكونة الإسباجتي ، 

ü     مخطط اليدين ،

ü     مخطط العامل والآلة ،

ü     مخطط تسلسل العمليات ،

ü     مخطط تدفق العمليات ،  

ü     دراسة الحركة الوقت ،

ü     الموقع المرئي ،

ü     خمسة ت

ü     التخلص من الفواقد ،

ü     منع الخطأ ،

ü     التبسيط ،

ü     إحترام العاملين ،

ü     تقصير وقت ضبط الماكينات ،

ü     تقليل حجم الطلبية ،

ü     خلايا التصنيع ،

ü     مخطط المكونة الإسباجتي ،

ü     مخطط تسلسل العمليات ،

ü     ...................

فلسفة العمل في نظام الإنتاج الرشيق (تويوتا الإنتاجي) الخالي من الفواقد ...

1.     تخطيط الإنتاج في تويوتا : هناك إختلاف بين تخطيط الإنتاج في نظام تويوتا وتخطيط الإنتاج التقليدي ... قد يوجد تشابه في أنه في كليهما يتم وضع خطة سنوية للإنتاج وخطة شهرية كذلك ، ولكن في نظام تويوتا الإنتاجي يتم إرسال خطة الإنتاج اليومية لمكان واحد وهو آخر مرحلة وهي خط التجميع ، وبناء على هذه الخطة يبدأ خط التجميع في إرسال كانبان لمرحلة سابقة وهي بالتالي ترسل لغيرها وتتفاعل المراحل مع بعضها عن طريق الكانبان وفي النهاية تُحقق الخطة المطلوبة من خط التجميع . أما في الأنظمة التقليدية فيتم إرسال خطة إنتاج لكل مرحلة على حدة ولا تتفاعل هذه الخطط مع بعضها طبقا لمتغيرات الواقع ، فإذا توقفت مرحلة لاحقة فإن سابقتها لا تُغير خطة إنتاجها بل تظل تنتج وهو ما يؤدي لزيادة المخزون وما يستتبعه من فواقد

2.     استغلال الإمكانيات المتاحة : وكاستكمال لتوضيح كيفية تقليل التكلفة يجب البحث عن أي طاقة زائدة أي البحث عن طاقة إنتاج متاحة في المعدات أوالعمالة الحالية ، والفكرة هي أنه بالبحث عن الفواقد مثل فواقد الانتظار ، وإعادة التشغيل ، فإنه يمكننا أن نجد أن المعدات الحالية التي تنتج 100 قطعة يمكنها أن تنتج 110 فنستطيع استغلالها بدون شراء معدات جديدة ، وهكذا بالنسبة للعمالة فإذا قللنا وقت الانتظار ووقت الحركة فإننا سنجد أن نفس العمالة يمكنها أن تنتج اكثر بدون مجهود زائد

3.     إمكانية التحسين باستمرار : مقولة أن المصنع يعمل بكفاءة عالية ، ولذلك فالأمور تسير سيرا حسنا ، إن هذا الاعتقاد يقطع الطريق أمام أي أمل في التحسين ، فإذا كانت الأمور رائعة فلِمَ سنفكر في التحسين أصلا ، المشكلة في نظام تويوتا هي أنها فرصة للتحسين ، لكن المشكلة الحقيقية هي أن تظن أنه لا توجد مشكلة ... أن دراسة أي موقع عمل دراسة متأنية في أرض الواقع لابد ان تُظهر الفواقد وتبين فرصة للتحسين ، ولكن لابد أن ندرس دور كل عملية وعلاقتها بغيرها ، وكل حركة للعمال يجب أن تضيف عائد للمنتج أو الخدمة ... الأعمال التي لا تضيف قيمة لابد أن يتم التخلص منها من خلال تغيير أسلوب العمل تدريجيا

4.     تحديد القيمة : كل عمل إما أنه يضيف قيمة أو أنه مجرد فاقد ، والذي يحدد القيمة هو العميل وليس مديري المؤسسة ، فإن كان العمل يضيف قيمة للعميل فهو عمل له قيمة وإلا فهو من الفواقد التي  يجب التخلص منها إما فورا أو لاحقا ... هناك صعوبة في تحديد القيمة ، والسبب في ذلك أن مدير المؤسسة يراها من وجهة نظره وليس من وجهة نظر العميل ، العميل لا يعنيه سوى أن يحصل على المنتج المناسب لتطلعاته وبالمواصفات التي تريحه وفي الوقت المناسب وبالسعر المناسب

أنه بإمكانك أن تعرف العمل الذي يُضيف قيمة من غيره ، بأن تتصور أن العميل وهو يتعامل معكم أو في زيارة لموقع عملكم ، يرى كل خطوة في تشغيل المنتجات أو تقديم الخدمات ، فتتصور رد فعل العميل لكل خطوة ، فإن كان رد الفعل هو ابتسامة فهذا العمل يضيف قيمة ، وإن كان رد الفعل تملمُلا وتذمرا فهذا العمل لا يضيف قيمة وهو من الفواقد التي يجب التخلص منها 

مسار القيمة   Value Stream...

علينا بعد تحديد القيمة (والتي شرحناها عاليه) أن نحدد مسارها بالنسبة لمنتج محدد أو مجموعة متشابهة من المنتجات ، وعلينا ألا نقف عند حدود مرحلة تصنيع أو خدمة بعينها بل ندرس مسار القيمة من أولها إلى آخرها ، وهذا يعني أن نتجاوز حدود المؤسسة لنبدأ من بداية مسار القيمة (أي سلسلة التوريد والتشغيل والخدمات خارجية وداخلية) ... كل أوقات الإنتظار والحركة في مسار المنتج أوقات ضائعة (لا تضيف قيمة للعميل على المنتج) ، وقت التشغيل الفعلي والخدمة المضافة (هو إضافة قيمة للعميل على المنتج(

تحديد القيمة ودراسة مسارها هو الذي يجعلنا نرى الفواقد التي كنا نحسبها مفيدة ، لأننا كنا نفكر في كل عملية وحدها (أي تتم بكفاءة وتكلفة قليلة لأننا نتبع الإنتاج الكمي) ، نحن بهذا نعرقل القيمة ونعطل وقت خدمة العميل ، ولا ننظر إلى مسار القيمة ولا ننظر إليها من جهة العميل ... المهم أن نحاول تعظيم كفاءة العميل ثم تغيير أسلوب العمل لتحقيق هذه الكفاءة للعميل مع المحافظة على كفاءة كبيرة لكل وحدة ... نظام تويوتا يرى أنه يجب تغيير أسلوب العمل لكي يحقق أعلى كفاءة لمسار القيمة ككل ... الفكر الخالي من الفاقد يبحث عن تلبية احتياجات العمل في أقل وقت ممكن

ثلاث طرق أساسية لتدفق القيمة وهى :

• التركيز على المنتج الحقيقي مثل السيارة ، المستند ، الرحلة ، الوجبة ، وهكذا
• تجاهل كل الحواجز التقليدية لوظائف العمل والإدارات والمؤسسات ، وذلك لإزالة كل معوقات تدفق الخدمة
• التفكير في أساليب عمل وأدوات تجعلنا نتخلص من إعادة التشغيل وتوقفات العمليات ونتوقف عن إنتاج منتجات معيبة

وعلينا أن نفكر في هذه الطرق الثلاثة ، ومطلوب التفكير في كفاءة سريان المنتج بدلا من كفاءة كل عملية على حدة ، ولأن المؤسسات يتم تشكيلها عادة طبقا للفكر التقليدي فإنه يلزم لكي نفكر في تدفق القيمة أن نهمل التقسيم الحالي للأعمال بين الأقسام والإدارات المختلفة فهذه قد تحتاج تغييرا كبيرا ، بل وعلينا أن نفكر في تدفق القيمة بين المؤسسات المختلفة المشتركة في نفس المنتج أو الخدمة ... وأخيرا فإننا لكي ننجح في ذلك فلابد أن نمنع ما يُعَرقِل التدفق من توقف الماكينات أو أخطاء العمل 

مفاهيم وفوائد عن مسار القيمة ...

·       مسار القيمة ، هو كل الأفعال (سواء ما تضيف قيمة للعميل أو لا تضيف قيمة) ... إذن المطلوب هو قياس (وقت وتكلفة) كل الخطوات لإنتاج منتج (أو تعامل أو خدمة) على طول مسار القيمة بدءً من طلب وتوريد المادة الخام (أو إستلام طلب عميل) ، وحتى يتم تسليمها للعميل والتأكد من رضاؤه التام عن المنتج أو الخدمة

·       الأخذ بمنظور مسار القيمة ، يعني العمل على الصورة الكبيرة ، ليس فقط عمليات مجزأة ، وتحسين الكل ، ليس فقط كمال الجزئيات

·       لنفهم الوضع الحالي ، بمعنى الصورة الكبيرة ونستخدمها كأداة لتحسين الكل وليس كمالية الأجزاء .. كذلك إستعراض مصادر الفواقد ، وليس فقط الفواقد .. كذلك رؤية الروابط بين مسار المعلومات ومسار المواد .. كذلك عمل المخطط التفصيلي لمعرفة مساحات التحسين

·       ماذا تفعل من أجلنا خريطة مسار القيمة؟ ... بالإضافة لما سبق إنها : تزودنا باللغة الشائعة للتحدث حول عمليات التصنيع (والتعاملات) ... وتجعل المناقشة حول المسار واضحة حيثما يمكن النقاش عنه بالإضافة لكثير من التفصيلات والقرارات التي تحدث ... كذلك بإضافة البيانات هي تربطها جميعاً بمفاهيم اللين وتقنيات 6 سيجما التي تساعدك على تجنب مشروعات مدللة غير صارمة

·       لماذا خريطة مسار القيمة تعتبر أداة ضرورية؟ ... إنها تشكل الأساس لخطة التنفيذ (بمساعدتك على تصميم كيف يعمل المسار كلية من الباب للباب) بحيث ترى الجزء المفقود في مجهوداتك اللينة الكثيرة ... كذلك خرائط مسار القيمة تصبح مخطط تفصيلي للتحسين (هل تتخيل أنه يمكنك محاولة بناء بيت بدون مخطط تفصيلي) ... وإنها تظهر لك الروابط بين مسار المعلومات ومسار المواد (لا يوجد أداة أخرى تفعل ذلك) ... وأنها تعزز الأدوات الكمية والمخططات العامة التي تنتج محاسبة عن خطوات لا تضيف قيمة أو وقت تقديم أو مسافة نقل أو كمية مخزون وهكذا ... وهي أداة نوعية التي بها يمكنك أن تصف بتفصيل كيفية عمل مواردك لتنفيذ المسار والأرقام تكون مفيدة لتخليق الوعي اللازم سواء قبل أو بعد القياسات كذلك تخطيط مسار القيمة يكون مفيداً لوصف لماذا أنت حقيقة متجهاً لتختار تلك الأرقام