إتخاذ القرارات (2)

 

إتخاذ القرارات (2)

مهارات تقنية وأدوات أو أساليب ، نتبعها عند صناعة القرار غير المبرمج ... 

أولاً : العصف الذهني ... Brainstorming

العصف الذهني أو القدح الذهني .. هو طريقة عملية جماعية إبداعية ، حيث بها تحاول المجموعة إيجاد حل لمشكلة معينة بتجميع قائمة من الأفكار العفوية التي يساهم بها افراد المجموعة .. ويجب أن توفر الجلسة للمشاركين جو إسترخاء وألفة بعيد عن الرسميات ، ولا تمنع الأفكار الجانبية والغير تقليدية ...

العصف الذهني الإلكتروني .. هو إحدى الطرق التي يستطيع من خلالها المدراء في مختلف المؤسسات إتخاذ القرار .. فيقومون بالإجتماع في غرفة مغلقة ، يوضع أمام كل عضو فيها شاشة حاسب مرتبطة مع جهاز تحكم مركزي ... وتبدأ هذه المرحلة بعد أن يتم تحديد المشكلة ، ويتم من خلال العصف الذهني الذي يتم إلكترونياً إدارج كل المقترحات التي قد تخطر ببال أي من المجتمعين ، دون مناقشة لأي منها ... وبعد أن ينتهي الجميع من وضع مقترحاتهم بسرية تامة ، تنتهي هذه المرحلة لتبدأ مرحلة تحليل المقترحات وتجميعها وإختيار البديل الأنسب بالتصويت .. وبالتالي تتم عملية إتخاذ القرار بأسرع وقت ممكن ، وباستشارة جميع المختصين ...

ما يميز هذه الطريقة ، هو أنه بإمكان كل الأعضاء أن يقدموا إقتراحاتهم بسرية تامة ، ما يمنع الحساسيات بين الموظفين ، وما يمكنهم من التصويت دون حرج لأي من تلك المقترحات ... والعصف الذهني أكثر كفاءة من العمل الفردي لإنتاج الأفكار .. وهي جلسات تفكير جماعي توجد تحسناً كبيراً في الجودة والكمية للأفكار التي ينتجها المشاركون .. وهناك مبدأين للمساهمة في فكرة فعالة ، وهما :

(1) تأجيل الحكم لما بعد الطرح ،

(2) الوصول لأكبر كمية من الأفكار ...

والمبادئ التالية عبارة عن أربعة قوانين عامة للعصف الذهني ، مبنية على النية لتقليل الموانع الإجتماعية بين أفراد المجموعة ، وتثير توليد الأفكار ، وتزيد من الإبداعية الكلية للمجموعة ...

1.   التركيز على الكم : يعني هذا المبدأ تعزيز الإنتاج المختلف ، ويقصد منها تسهيل الممارسة بافتراض أن أكبر عدد من الأفكار تتولد وتزيد من الفرص لإنتاج حل قوي وفعال.

2.   حجب النقد : في جلسات العصف الذهني ، يجب حجب النقد ، في ذلك الوقت يجب أن يركز المشاركون على التوسيع والإضافة لأفكارهم ، وحفظ النقد لوقت لاحق .. بتعليق النقد سيقوم الأفراد بتطوير وتوليد أفكارهم اللاإعتيادية.

3.   الترحيب بالأفكار غير الإعتيادية : وذلك للحصول على قائمة عريضة وطويلة بالأفكار ، فالأفكار الغير إعتيادية يجب تشجيعها .. ويتم ذلك بالنظر للأمور والمشكلات من منظورات جديدة ، لتزودنا بحلول أفضل

4.   خلط وتطوير الأفكار : يمكن المزج بين الأفكار الجيدة لتكوين فكرة واحدة أفضل ، كما هو مقترح (بشعار 1+1 يساوي 3) .. يُعتقد أنها تثير بناء الأفكار بطريقة الإشتراك وعمل المجموعات.

 

خطوات إجراء عملية العصف الذهني  ...

·         حدد السؤال أو الموضوع الذي ستقدمه للمجموعة أثناء العصف الذهني.

·         امنح نفسك مهلة زمنية.

·         اختر المشاركين من خمسة إلى اثني عشر.

·         خطط لكيفية تسجيل نتائج جلسة العصف الذهني.

·         صف ما ستفعله بالبيانات.

·         راجع جميع الأفكار وتأكد من أن معنى الفكرة واضح.

 

أساليب العصف الذهني الخلاقة ...  

أسلوب الكتابة الحرة ...  FREE WRITING

كل فرد ، قبل أن يضع رأيه في ورقه أو يدلي به للمجموعة  .. يعصف ذهنه على الورق بحرية .. يدون كل ما يرد بخاطره ، ولا يهتم بالحكم على جودة ما يدونه أو أسلوب الكتابة .. ولا يقيده الهجائية أو قواعد النحو أو حتى النقط .. المهم أن يطلق لعقله العنان حتى يفرغ من كل الطرح .. عندئذ ينظر في الكل ويلغي البعض أو يعدله أو يضيف عليه .. ثم يرتب المحتوى من حيث الأهمية وطبيعة الموضوع ويختار الأنسب .. ثم يدون في القصاصة المتفق عليها الحل أو الرأي ويسلمه لمنظم الجلسة أو يدلي به حسب النظام المتفق عليه ...

أسلوب مجموعة رمزية ... NOMINAL GROUP  

إختيار مجموعة أفراد محدودة ، وكل منهم يسجل أفكاره على ورقة بدون توضيح شخصيته عليها .. ويناولها لمنظم الجلسة الذي يأخذ الأصوات للحاضرين على كل مقترح تمهيداً لإختيار المقترح أو المقترحات الأعلى تقديراً ...

ومن الممكن إعادة الدورة مرة أخرى على كل أو بعض المقترحات لذات المجموعة للتعديل أو الإضافة ومزيد من العصف الذهني عليها ، إذا لم يتم رضاء عام عن النتائج .. وممكن تقسيم المجموعة إلى مجموعات صغيرة يختص كل منها بتناول وتداول مقترح معين ...

من المهم أن مدير أو منسق الجلسة يخطط للأساليب والقواعد التي سيتبعها المشاركون بشكل جيد ، ويعلمها بوضوح لهم ويدربهم عليها ضماناً للتنظيم ونجاح العمل ...

أسلوب مجموعة بالتمرير ... GROUP PASSING  

يبدأ فرد يختاره المنظم للجلسة أو باتفاق معين للمجموعة التي تجلس بترتيب دائري ، في تسجيل فكرته أو رأيه على ورقة ، ثم يمررها للشخص المجاور له (في إتجاه دوران عقارب الساعة .. أي على يساره) .. ليزيد عليها أي تعقيب أو إضافة ثم يمررها على التالي ، حتى ترجع للأول ، فيسلمها للمنظم ويتداولوا عليها ، أو ليعيدوا الدورة أو يشرعوا في التحليل والتنقيح والإتفاق النهائي ...

هذا الأسلوب يستغرق وقت أكبر ، لكن يعطي للجميع فرصة كاملة لطرح رؤيته ويصل الموضوع باشتراكهم على فكرة واحدة بالتعمق فيها وتقليبها من كل الأوجه ...

أسلوب خريطة الأفكار للمجموعة ... TEAM IDEA MAPPING   

هذا الأسلوب يحسن من تعاون المجموعة ويزيد من الأفكار والرؤى .. وهو مصمم بحيث الجميع من الحضور يشترك بكل أطروحاته دون رفض أي منها ...

تبدأ العملية بطرح موضوع محدد وواضح هدفه ، ثم كل عضو من المجموعة يقوم فردياً بعصف ذهني وتسجيل رؤاه على قصاصة أو أكثر .. ثم تجمع كل الأفكار على خريطة مجمعة واحدة .. ويتم مناقشة الكل وتنقيحهم والتعديل عليهم ، حتى نصل لنتيجة نتفق عليها .. سوف يكتشف المشاركون المفاهيم المشتركة للقضايا ، وقد تنشأ أفكار جديدة على القضية لم يكونوا يتوقعونها قبل ذلك ...

العصف الذهني الفردي ... INDIVIDUAL BRAINSTORMING   

هذا الأسلوب يقوم به الفرد عازلاً نفسه للتفكير والتمعن .. وهو يشمل تماماً على كل ما شمله أساليب العصف الذهني بالكتابة الحرة ، وبالخطابة الحرة ، وبجمعيات الكلمة .. وهو مذكرة تقنية بصرية برسم الخريطة الذهنية لما تحويه أفكارنا ...

والعصف الذهني الفردي ، طريقة مفيدة تماماً في الكتابة الإبداعية .. وقد تتفوق بالنسبة للفرد ذاته ، على العصف الذهني ضمن المجموعات التقليدية ...

العصف الذهني بالسؤال ... Question brainstorming  

هذه العملية تتضمن العصف الذهني من خلال أسئلة محددة سلفاً والإجابات عليها من كل فرد بالمجموعة .. وهذا بالطبع لا يتضمن مشاركة جماعية ولا حتى طلب حلول .. وهذا بشكل مختلف عما يتطلبه الحصول على إجابات محددة للمسألة أو حتى حلول قصيرة الأمد لها ...

مهم جداً تجهيز مجموعة الأسئلة مسبقاً وبترتيب منظم ، التي تغطي في مجملها كل أوجه المشكلة ، للوصول إلى الحل الأفضل للمسألة وبالنظرة المستقبلية ...

العصف الذهني المقيد والموجه ... Directed and Guided brainstorming

في حالات معينة يلجأ المدير لجلسة عصف ذهني مقيدة (من خلال وضع مجموعة معايير يتم بموجبها تقييم جودة الفكرة المطروحة ويعلم بها المشاركون قبل الجلسة) ، أو جلسة عصف ذهني موجهة (من خلال تحديد وقت معين لطرح الأفكار بشان الموضوع) ...

وفي كلا النوعين ، المقيدة بمعايير أو الموجهة بوقت ، لا يقصد منها تحجيم حرية العصف الذهني سواء للفرد أو للمجموعة ، ولكن يقصد منها ترشيد الإختلافات والأطروحات الجانبية والخروج المبالغ فيه عن أهداف المشكلة ...

في النوع المقيد بمعايير ، وبعد أن علمها المشاركون ، يتم توزيع ورقة لكل مشارك يسجل بها رؤيته .. ثم يجمع الورق ويعاد توزيعه بشكل عشوائي على الحضور ، فتقع في يد كل منهم ورقة لينظر إلى ما تم تسجيله بها ويسجل تعديل عليه أو إضافة .. ثم تعاد الدورة مرة أو أكثر ، وفي النهاية تتطرح الأفكار على خريطة وتصنف لمجموعات وتناقش حتى إختيار الأنسب ...

في النوع الموجه بوقت ، يقدم كل مشارك مجموعة حلول عصف ذهني خلال وقت محدود .. وهذا يجعلها تخرج تلقائية وبسيطة تحت ضغط الوقت .. ثم تجمع في خريطة الرؤى الكلية التي يديرها منظم الجلسة .. ولا مانع عند مناقشتها من التحسين والإضافة من المشاركين حتى الوصول للحل المتوافق عليه ... 

 

مزايا وعيوب هذا الأسلوب : 

مزايا العصف الذهني  ...

1.       يمكن إنشاء العديد من الأفكار في وقت قصير.

2.       يتطلب القليل من الموارد المادية.

3.       يمكن استخدام النتائج على الفور أو لصالحها

4.       يمكن استخدامها في مشاريع أخرى

5.       هي طريقة "ديمقراطية" لتوليد الأفكار.

6.       مفهوم العصف الذهني سهل يفهم.

عيوب العصف الذهني  ...

1.       يتطلب ميسرًا ذا خبرة وحساسًا يفهم علم النفس الاجتماعي للمجموعات الصغيرة.

2.       يتطلب التفاني في الكم وليس الجودة.

3.       يمكن أن يواجه الأشخاص الخجولون صعوبات في المشاركة.

4.       قد لا تكون مناسبة لبعض الأعمال أو الثقافات الدولية.

ثانياً : طريقة التنبؤ التفاعلي (ديلفي) ... Delphi method

طريقة التنبؤ التفاعلي .. الذي يعتمد على لجنة من الخبراء .. وهم يجيبون على الإستبيان المرسل إليهم من منظم الجلسة في إثنين أو أكثر من الجولات ...

بعد كل جولة ، يوفر لهم المنسق ملخص بدون ذكر أصحابه من إجابات وآراء الخبراء المشاركين من الجولة السابقة ، وكذلك الأسباب التي قدمت لهذه الإجابات .. وبالتالي يتم تشجيعهم لمراجعة إجاباتهم عن وقت سابق في ضوء الردود من أعضاء آخرين ...

وبالنهاية يعتقد أنه خلال هذه العملية فإن مجموعة من الإجابات سوف تقل وسوف تلتقي المجموعة نحو الجواب "الصحيح" .. ويتم إيقاف العملية بعد الوصول إلى معيار محدد مسبقاً (مثلاً عدد من الجولات ، أو تحقيق إجماع ، أو الإستقرار على النتائج) ... والمقرر من الإجابة أو متوسط قيم الإجابات الذي تم في الدورة الأخيرة ، يكون ممثل للنتائج ...

وطريقة دلفي ، مبنية على أساس أن التنبؤ ات أو القرارات ، من خلال مجموعة منظمة من الأفراد تكون أكثر دقة عنها من المجموعات الغير منظمة .. وهذه التقنية يمكن تنفيذها وجهاً لوجه (وليس عن بعد لأفراد مجهولين لبعضهم) .. وطريقة دلفي أصبحت تستخدم على نطاق واسع في بيئة الأعمال للتنبؤ ... 

تعرف دلفي بأنها  ...  

·         "طريقة منظمة" لجمع الآراء والمعلومات المتعلقة بمنطقة معينة ؛

·         طريقة تسمح بالحوار بين الخبراء المنفصلين جغرافياً بينما تخدم وسيلة فعالة للتعلم ؛

·         جمع مجموعة من الخبراء للتنبؤ بالأحداث وتقييم القضايا المعقدة ؛

·         الذكاء البشري الجماعي.

·         عملية استكشاف ... تقدير ... وتقيي 

دلفي .. متى يكون ذلك مناسبا؟

·         في الحالات التي لا يوجد فيها حل واضح لقضية سياسية معينة ؛

·         عندما تجعل قيود الوقت والتكلفة من الصعب ترتيب الاجتماعات وجهًا لوجه.

·         عندما يجب الحفاظ على عدم تجانس المشاركين وضمان عدم الكشف عن هويتهم.

·         استخدمه لاستكشاف مشكلة مع مجموعة موزعة من الناس.

·         استخدمه لتحريك مجموعة من الناس نحو الإجماع 

دور الميسر  ...

يمكن أن يُعرف الشخص المنسق لطريقة دلفي بالميسر ، ويسهل ردود فريق الخبراء ، الذين يتم اختيارهم لسبب ما ، وعادة ما يكون لديهم معرفة برأي أو وجهة نظر.

يرسل الميسر الاستبيانات والاستطلاعات وما إلى ذلك ، وإذا قبل فريق الخبراء ، فإنهم يتبعون التعليمات ويقدمون وجهات نظرهم.

يتم جمع الردود وتحليلها ، ثم يتم تحديد وجهات النظر المشتركة والمتضاربة. إذا لم يتم التوصل إلى توافق في الآراء ، تستمر العملية من خلال الأطروحة والنقيض ، للعمل تدريجياً نحو التوليف وبناء الإجماع.

المحددات في هذا الأسلوب  …

·         قدر كبير من الوقت لإجراء عدة جولات ؛

·         تعقيد تحليل البيانات ؛

·         صعوبة الحفاظ على حماس المشاركين طوال العملية ؛

·         مشكلة الحفاظ على قيمة البيانات مجانية ومحددة بوضوح ؛

·         تخضع بيانات الإبلاغ الذاتي لتحيزات المستفتى وذكرياته ؛

·         تأثير عربة رأي الأغلبية ؛

·         قوة الإقناع أو الشخصيات المرموقة لتشكيل رأي المجموعة ؛

·         ضعف ديناميكيات المجموعة أمام التلاعب ؛

·         عدم استعداد الأفراد للتخلي عن المواقف المعلنة.

 

ثالثاً : تقنيات الإستدلال ... Heuristics Techniques

وسائل الإستدلال (أي المساعدة على الكشف) .. هي تقنية لحل المشاكل مبنية على الخبرة ، والتعلم ، والإستكشاف .. لكي تعطي حل ليس بالضمان أن يكون الأمثل ... 

حيث أن البحث الشامل غير عملي .. تأتي تقنيات الإستدلال لتسرع من عملية إيجاد حل مرضي عن طريق إختصارات عقلية ، تبسط الحمل المعرفي ، لصانع القرار ... 

الأمثلة لهذا الأسلوب ، تتضمن إستخدام : قاعدة تقليب الأمر ، أو التكهن ، أو الحكم بالبديهة ، أو التنميط ، أو الحس السليم  ، أو غيرها ...

وفي تعبيرات أكثر دقة .. تقنيات الإستدلال .. هي إستراتيجيات إستخدام ما هو جاهز وسهل تنفيذه من طرق ، وأن يكون تطبيقها فضفاض يتسع لتناول المعلومات ولضبط حل المشكلة ، ببدايات وتصورات وقدرات بشرية وغيرها آلية ...

حيث أن قراراتنا ليست مبنية علي يقين تام  عما يمكن حدوثه غداً ، فلا مفر من أن نجتهد لتقييم الموقف الحالي وتقدير المواقف المحتملة .. ومن هنا جاءت ضرورة أن نمتلك أدوات إستدلال أو إستكشاف (Heuristics) نوسع بها مسافات الرؤية ، ونجزأ أقسام التحليل للموقف .. وكل ذلك لهدفين : الأول لتقليل أثر إنحيازاتنا الشخصية ، والثاني لتعميق التحليل فيقترب من الواقع قدر الإمكان .. عندئذ تستنير عقولنا لأخذ أصح القرارات وأنسبها لنا ...

وهناك 3مصادر للإستدلال ، لكي نقدر الإحتمالات ونتنبأ بالقيم وهي: 

(1) التمثيل Representativeness ، إعتقاد خاطىء عن الإنحدار ، مفاهيم خاطئة عن الصدفة ، الوهم عن الصحة ، عدم الإكتراث بالإحتمالات السابقة ، عدم الإكتراث لنموذج الموقع ، عدم الإكتراث لإمكانية التنبؤ ، ...

(2) التوفر (الإتاحة) Availability ، التحيز القابل للإسترجاع ، التحيز بشأن فعالية مجموعة البحث ، التحيز المتخيل ، التحيز الوهمي ، ...

(3) التكيف والرسو Adjustment and Anchoring ، التكيف الغير كافي ، تقييم التحيز الموصول أو التخييري ، رسو في تقدير الإحتمالات ، ...

(1) التمثيل ...

نستدل به للإجابة عن الأسئلة الإحتمالية عن العلاقة أو التماثل بين شيئين «أ» و «ب» من يشابه أو يتعارض مع الآخر ، أو من ينتج عن الآخر ، وهكذا ... ويكون الخطر أن نحكم على التماثل بين الشيئين بإستدلالات خاطئة مثل : الحكم بالظواهر وأنها تؤكد إحصائيات سابقة .. أو الحكم بالسرد القائم دون تحليل عميق للعلاقة بين الشيئين موضوع المقارنة ...

لذلك حسن الإستدلال التمثيلي وتجنب إنحيازاته ، يحسن صدور قرارات ورؤى سليمة .. فمثلاً مطلوب أن يكون لدينا حساسية بالأولوية عند مقارنة الإحتمالات ، وكذلك ملاحظة توفر الأدلة ومعلوماتها ، وتجنب الوصف الزائد أو الغير مفيد ، وتجنب المقارنة بمثال أو نموذج بعيد الشبه فيضللنا ، وكذلك عدم التأثر بالصدف أو الفرص التي حدثت سابقاً لنحكم على أساسها ورود إحتمال مشابه ، ولابد أن نهتم ونكترث لإمكانية التنبؤ من خلال الإستدلال بالتمثيل أي ما حدث للأول في ذات الظروف متوقع أن يحدث للثاني ، ونتجنب وهم  الصحة التي تجعلنا نعتقد أننا واثقون من النتيجة إذا أدخلنا المعلومات زائدة ومترابطة والأصح أن ندخلها مستقلة فتكرر النجاح ليس شرط للنجاح الآن ،كذلك وجوب تجنب المفهوم الخاطيء عن الإنحدار بأنه ما يبتعد عن القيمة الوسطى دائماً سلبي فكما التشجيع يؤتي ثماره في التعلم بنسبة ما كذلك اللوم قد يؤتي ثماره بذات النسبة وكلاهما يبتعدا عن المتوسط ...

(2) الإتاحة ...

حيث يقيم الناس تواتر الشيء أو إحتمالية الحدوث ، بسبب سهولة حدوثه أو تكراره مما يجعله حاضراً في الذهن ، وإعتماداً على هذا التوفر يمكن أن يحدث تحيز في الإستدلال في التنبؤ بالحالات والإحتمالات ...

لذلك يجب تجنب الحكم تأسيساً على بيانات أو تجارب سابقة في أذهاننا ، وكذلك تجنب التحيز بسبب فعالية نظام البحث من النت أو قواعد بياناتنا بطلب المعلومة من خلال إدخالات مبتسرة وكأن النظام يعلم تماماً ما نريد ، وتجنب الإعتماد على الصورة الذهنية وكأننا نتخيل الأمر ، كذلك البعد عن التحيز بسبب الإرتباطات المتوهمة في عقلنا عن الإحتمالات أو الأحداث ،

(3) التكيف والرسو ...

فالرسو Anchoring يعني الميل لإنتزاع نتيجة من مدخلات ليست ذات صلة أو مموهة بناءً على أننا على غير يقين ، فهل الزائرون لمحل البيع معبرون عن حجم المبيعات .. إذن تجنب التحيز بأن تبني إحتمالاتك على المعلومات المبدئية ، أو الحسابات الغير مكتملة ...

أما بشأن التكييف Adjustment وهناك تحيز في تقييم الأحداث الموصولة والمخيرة .. فإذا طلب منك أن تراهن بين شيئين ثم قدم لك ثلاثة أشياء ، فهنا سوف يترك لك الوصل بين واحد والآخرين ، أو تختار منهم إثنين للمقارنة .. وهذا معناه أنك سوف تتحيز في كلا الحالتين ، وعليه يتوجب تجنب مثل هذا الإستدلال

وإذا كان التخيير ثلاث مستويات : (بسيط ، وموصول ، ومخير) .. فإن الناس تميل بنسبة أكثر للمخير ، ثم للبسيط ، ثم للموصول ... فيكون الخطأ أن نتحيز للتقليل من المخير والإكثار من الموصول ، فنأتي بنتائج مخالفة لتفضيلات الناس ... 

 

إستدلالات أخرى ... 

1.   التأطير ... Framing : وهي الحالة التي تمنعنا من الحكم الصحيح متأثيرين بالإطار أو الصورة التي تقدم لنا بها المعلومات .. فمثلاً عند وصف حدث معين ، يقدم لنا إحتمالين بصيغ مختلفة (مكسب ، خسارة) أو بترتيب معلوماتي مغاير (الحدث ينتج عن ظروف مختلفة)  ، ولنختار أيهما نجد تحيز بالضرورة نحو ما نرغب أو ما نخشى ...

2.   التحيز بإدراك متأخر ... Hindsight bias: اللامبالاة هي إشكالية كذلك! على الرغم من أن القيم المتوقعة هي نفسها ، فالناس يختلفون في فهم الخطر ، منهم الحساس جداً به ومنهم قليل الإدراك .. وهنا يأتي التحيز ...

3.   البجعات السوداء ... Black Swans: نظرية أحداث البجعة السوداء كناية وصف للحدث الذي يأتي بمثابة مفاجأة ، فيكون لديها تأثير كبير، وغالباً ما يتم ترشيده بشكل غير واقعي بالإستفادة من تجاربنا السابقة ...

4.   الإنحياز المتأثر ... The Affect Heuristic : متأثرين بفشل أو نجاح المنطق المعروض منا أو من الطرف المقابل ، كذلك كثرة الجدال مع الأراء المعارضة تتوه معها الحقائق ، وغيره من إستدلالات وفق معرفتنا وتأويلاتنا مؤثرة على إختياراتنا ...

5.   مدى الإهمال ... Scope Neglect : إن كنا نهمل بطبعنا الأشياء ، يحدث إنحياز سلبي تجاهها ... 

6.   الثقة المفرطة ... Overconfidence : فالناس إن كانوا متأثرين بأوهامهم عن قدراتهم في المعرفة أو التحكم في الأمر .. يتسبب في التحيزات تحت إستدلالات من تلك الأوهام ...

7.   المرور بفتور ... Bystander Apathy : إن كنا فاتري الرغبة عمداً أو بطبعنا لأشياء ، يحدث إنحياز سلبي تجاهها ...

8.   التحيز التأكيدي ... Confirmatory Bias : الميل للبحث عن المعلومات التي تتفق مع معتقدات مسبقة .. مثل المشاركات سيئة ، أو زيادة الضرائب تقلل من النمو ...

 

أنظمة دعم القرار ...  Decision Support System (DSS)

هي أنظمة كمبيوتر مستندة على نظم المعلومات ، تدعم أنشطة صنع القرار للأعمال أو التنظيمات ... وهي تخدم الإدارة والعمليات ومستويات التخطيط للمنشأة (عادة في الإدارة الوسطى والعليا) .. وتساعد في أخذ القرارات الممكن تغيرها سريعاً والتي ليس من السهولة تحديدها سلفاً (أي قرارات المشاكل الفريدة الغير منتظمة أو الشبه منتظمة) ...

أنظمة دعم القرار ، إما أن تكون بالكامل من خلال الحاسب ، أو بشرية ، أو خليط بين الإثنين ، بينما الأكاديميين ينظرون إلى نظم دعم القرار بأنها أداة تدعم عمليات أخذ القرار .. فمستخدمي تلك النظم يرونها كأداة لتسهيل العمليات أو الإجراءات التنظيمية .. وبعض المؤلفين يوسعوا مفهوم تلك النظم لتشمل أي نظام يدعم أخذ القرار .. وإسبراجيو في 1980 حدد مواصفات نظام دعم القرار في أنه :

·         يميل أن يستهدف المشاكل الغير منتظمة تماماً ، أو الغير محددة ، والتي يواجهها عادة مديري المستوى الأعلى

·         يحاول الجمع بين إستعمال النماذج أو الأساليب التحليلية ، وبين تطبيق البيانات التقليدية ووظائف إسترجاعها

·         يركز بشكل خاص على الأمور المستقبلية ، التي تجعلهم أسهل في الإستخدام من قبل الناس الغير مستخدمي الكمبيوتر ، في الوضع الغير تفاعلي

·         يؤكد المرونة وقابلية التكيف مع المتغيرات في بيئة العمل وتوجهات المستخدم لصنع القرار

 

وبالرغم من أن (DSS) تستخدم معلومات داخلية من نظم معالجة العمليات ونظم المعلومات الإدارية .. إلا أنها غالباً ما تأخذ المعلومات من المصادر الخارجية ، مثل أسعار الأسهم الخارجية أو أسعار المنتج من المنافسين ... أنظمة دعم القرار تمتلك قوة تحليلية أكبر من الأنظمة الأخرى ، كما أنها مبنية بطريقة خاصة حسب الطلب من نماذج متنوعة لتحليل البيانات مثل (MDSS) ، حيث تلخص كمية كبيرة من البيانات بشكل يسهل تحليله بواسطة متخذي القرارات ...

نظم دعم القرار تشمل النظم المستندة على المعلومات ، وهو فئة من نظم المعلومات (بما في ذلك أنظمة الحاسب الآلي ولكن لا يقتصر عليها) التي تدعم الأعمال التجارية وأنشطة صنع القرار التنظيمية ... نظام دعم القرار المصمم على نحو سليم ، هو برمجيات تفاعلية قائمة على نظام يهدف إلى مساعدة صانعي القرار على تجميع معلومات مفيدة على شكل مزيج من البيانات الخام ، والوثائق ، والمعرفة الشخصية ، أو النماذج التجارية لتحديد وحل المشاكل وإتخاذ القرارات ...

المعلومات التي يجمعها ويقدمها نظام دعم إتخاذ القرارات عادة هي  :

ü       جرد جميع أصول المعلومات الحالية الخاصة بك (بما في ذلك الموروثة ، ومصادر البيانات التي بينها علاقات ، والقوالب ، ومخازن البيانات ، وبيانات السوق)

ü       مقارنة أرقام المبيعات بين فترة وأخرى

ü       أرقام الإيرادات المتوقعة على أساس إفتراضات مبيعات المنتجات

 

التاريخ ... History

في بداية عام 1990 تقريباً .. مستودعات البيانات ، والمعالجة التحليلية أون لاين .. بدأت في توسيع مجال نظم دعم القرار ... مع إقتراب الإنتقال إلى الألفية الجديدة ، فانه تم إستخدام مفهوم التطبيقات التحليلية التي تعتمد علي الإنترنت ...

من الواضح أن نظم دعم إتخاذ القرار تنتمي إلى بيئة من المؤسسات المتعددة التخصصات ، بما في ذلك (ولكن ليس حصراً) قاعدة بيانات البحوث ، والذكاء الإصطناعي ، والتفاعل بين الإنسان والحاسوب ، وأساليب المحاكاة ، وهندسة البرمجيات ، والإتصالات السلكية واللاسلكية ...

مع ظهور أفضل وأفضل للتكنولوجيات في إنتاج التقارير ، بدأت نظم دعم إتخاذ القرار في الظهور بوصفها عنصراً حيوياً لتصميم الإدارة ... الأمثلة على ذلك ، تظهر في كمية المناقشة المكثفة لنظم دعم إتخاذ القرار في بيئة التعليم ...

 

التصنيفات ... Taxonomies

لا يوجد تصنيف محدد يقبله الجميع لنظام دعم القرار .. ولكن هناك تصنيف وفق معيار العلاقة مع المستخدم .. بحيث كون العلاقة سلبية أم نشطة أم تعاونية ...

·         فإن كانت العلاقة سلبية ، يكون النظام يساعد في عملية صنع القرار ، لكنه لا يبرز للمستخدم حلول صريحة أو قرار محدد ...

·         وإن كانت العلاقة نشطة ، يكون النظام قادر على تقديم إقتراحات لحلول أو قرارات ...

·         وإن كانت العلاقة تعاونية ، يكون النظام تفاعلي مع صانع القرار ، بحيث يمكن للمستخدم تعديل أو إكمال أو تنقيح مقترحات القرارات التي يقدمها النظام ، قبل إعادة إرسالها للنظام لإعتمادها .. ثم يقوم النظام مرة ثانية بتحسينها وإستكمالها وتنقيحها وإرسالها للمستخدم لإعتمادها .. وهكذا على أكثر من مرة وحتى يتولد الحل الموحد

وهناك تصنيف آخر ، يستخدم طريقة المساعدة كمعيار

·         الدفع من خلال الإتصالات .. يدعم أكثر من شخص  متشاركين في ذات المهمة .. مثال الأدوات المتكاملة كما في Google Docs or Groove

·         الدفع من خلال البيانات أو البيانات الموجهة .. يؤكد الوصول لـ واللعب مع التسلسلات الزمنية للبيانات الداخلية للشركة وأحياناً بيانات خارجية

·         الدفع من خلال المستندات .. يدير ويسترد ويتلاعب مع المعلومات الغير نظامية ، في أشكال إليكترونية متعددة

·         الدفع من خلال المعرفة .. يقدم حلول مشاكل خاصة ، مخزنة خبراتها كحقائق أوقواعد أوإجراءات أو في نظام مشابه

·         الدفع من خلال نموذج .. يؤكد الوصول لـ والتلاعب مع نموذج إحصائي أو مالي أو مثالي أو محاكاة .. وهذا النظام ذو الدفع بالنموذج ، يستعمل بيانات ومتغيرات أمده بها المستخدم

وهناك تصنيف آخر باستخدام النطاق كمعيار ، حيث يوجد تصنيفين :

·         السلطة تتوزع على مستوى المؤسسة .. بحيث يوجد رابط مع مخزن بيانات واسع ليخدم مديرين عدة بالشركة

·         المستخدم واحد على جهازه .. وهو نظام صغير يدار على جهاز كمبيوتر فردي للمدير

 

المكونات ... Components

هناك ثلاث مكونات أساسية للبناء المعماري أو الهيكلي لنظام دعم القرار وهي :

1.       قاعدة البيانات (أو قواعد المعرفة)

2.       النموذج ( أي سياق القرار و معايير المستخدم)

3.       واجهة المستخدم

والمستخدمين أنفسهم ، هم أيضاً مكون هام من البناء المعماري للنظام

 

أطر التنمية لنظم دعم القرار ... Development Frameworks

نظم دعم القرار ليست مختلفة تماماً عن غيرها من النظم ، وتتطلب إتباع نهج منظم .. وأي بناء للنظام يشتمل على البشر والتكنولوجيا ومنهج تطوير ... وهيكل نظم دعم القرار الحديثة تتكون من أربع مراحل :

1.       إستخباراتياً نبحث عن الظروف التي تدعو لإتخاذ القرار

2.       تصميم مقترح وتطوير وتحليل الإجراءات البديلة الممكنة للحل

3.       إختيار مسار العمل للإختيار المناسب من بين تلك البدائل

4.       التنفيذ وفقاً لمسار العمل المختار في حالة القرار

مستويات التكنولوجيا ( من برامج وأحهزة ) يمكن أن تشمل ما يلي :

·         التطبيق الفعلي الذي سيتم استخدامه من قبل المستخدم .. هذا هو الجزء من التطبيق الذي يسمح لصانع القرار بصنع القرارات في منطقة المشكلة المعينة .. يمكن للمستخدم التصرف بناء على تلك المشكلة بالذات.

·         مولد يحتوي بيئة البرامج والأجهزة ، التي تسمح للناس بسهولة تطوير محدد لتطبيقات النظام ، هذا المستوى يمكن إستعمال أدوات ونظم حسب الحالة مثل : Crystal, Analytica and iThink

·         أدوات تشمل مستوى أقل من البرامج والأجهزة .. مولدات نظام دعم القرار تشمل لغات خاصة ومكتبات وظائف ونماذج مرتبطة

النهج التنموي التكراري .. يسمح لنظام دعم القرار بالتغيير وإعادة التصميم على فترات مختلفة .. بمجرد أن تم تصميم النظام ، فإنه سيكون في حاجة لفحصه ومراجعته عند الضرورة للوصول للنتيجة المرجوة ...

 

تصنيف نظام دعم القرار ... Classification

هناك عدة طرق لتصنيف تطبيقات نظم دعم القرار .. ليس كل النظم تصب في فئة واحدة .. ولكنها مزيج من إثنين أو أكثر في بنية النظام ... هولزابل ووينستون يصنفان نظام دعم القرار ضمن الأطر الستة التالية :

·         نظام دعم قرار ، توجيه بالنص ... Text-oriented DSS

·         نظام دعم قرار ، توجيه بقاعدة بيانات ... Database-oriented DSS

·         نظام دعم قرار ، توجيه بجداول ... Spreadsheet-oriented DSS

·         نظام دعم قرار ، توجيه بحلول ... Solver-oriented DSS

·         نظام دعم قرار ، توجيه بقواعد ... Rule-oriented DSS

·         نظام دعم قرار ، موجه بمجمع مما ذكر ... Compound DSS

إن مجمع نظام دعم قرار هو التصنيف الأكثر شعبية لنظام دعم القرار .. بل هو نظام هجين الذي يضم إثنين أو أكثر من الهياكل الأساسية الخمسة التي وصفها هولزابل وونستون ... أن الدعم المقدم من نظام دعم القرار يمكن تقسيمه إلى ثلاث فئات ، مترابطة متميزة : دعم للشخص ، دعم لفريق ، والدعم المؤسسي ...

يمكن تصنيف مكونات نظام دعم القرار على النحو التالي :

·         المدخلات : العوامل ، والأرقام ، والخصائص للتحليل

·         المعرفة والخبرة للمستخدم : المدخلات التي تتطلب تحليلاً يدوياً من قبل المستخدم

·         المخرجات : بيانات محولة من تلك القرارات التي ولدها نظام دعم القرار

·         القرارات : النتائج المتولدة عن نظام دعم قرار على أساس معايير المستخدم

ونظم دعم القرار التي تؤدي عمليات مختارة لصنع القرار ، بوظائف معرفية ، وتستند إلى الذكاء الاصطناعي أو تقنيات وكيل ذكية .. تسمى نظم دعم القرار الذكي (فاعلية النظام) ... المجال الوليد في هندسة القرار ، يتعامل مع القرار نفسه كشيء هندسي .. ويطبق عليه المفاهيم الهندسية مثل التصميم وتوكيد الجودة ، كتوصيفات صريحة للعناصر التي تصنع القرار

 

التطبيقات ... Applications

كما ذكر أعلاه ، هناك إحتمالات نظرية لبناء مثل هذه الأنظمة في أي مجال معرفي ...

1.       نظام لدعم اتخاذ القرارات السريرية لأغراض التشخيص الطبي

2.       موظف قرض مصرفي يتحقق من الإئتمان لطالب القرض

3.       مكتب هندسي لديه عروضا في عدة مشاريع ويريد أن يعرف ما إذا كان يمكن التنافس مع تكاليفها

4.       نظم تستخدم على نطاق واسع في الأعمال والإدارة .. كأمثلة برامج لوحة الإدارة التنفيذية وأداء أعمال أخرى ، تسمح باتخاذ قرار سريع ، وتحديد الإتجاهات السلبية ، والوضع الأفضل لموارد العمل

5.       وطبقاً لنظام دعم القرار فكل المعلومات من أي منشأة تكون في شكل خرائط ورسومات بيانية .. أي في أسلوب ملخص بحيث تساعد المدير على صنع القرار الإستراتيجي

6.       وثمة مثال للنظام بالسكك الحديدية ، من حيث تجربة معداتها على أساس منتظم ، وتلافي المشكلة التي يواجهها للقضبان البالية أو المعيبة ، والتي يمكن أن تسفر عن مئات من الخروج عن القضبان في السنة.

(سي إيه سي آي) بدأت دمج المحاكاة ونظم دعم القرار .. سي إيه سي آي يحدد ثلاثة مستويات من النضج في نموذج المحاكاة ...

·         "المستوى 1" النماذج التقليدية .. نماذج المحاكاة سطح المكتب التي يتم تنفيذها في إطار حزمة البرمجيات الأصلية .. وغالبا ما تتطلب هذه المحاكاة للخبراء لتنفيذ التعديلات ، وسيناريوهات تشغيل ، وتحليل النتائج.

·          نماذج "المستوى 2" .. تضمين محرك النمذجة في التطبيق على شبكة الإنترنت ، يسمح لصانع القرار بتنفيذ العملية والتغيرات المعلمة دون مساعدة من أحد المحللين.

·         نماذج "المستوى 3" هي أيضا جزء لا يتجزأ من موقع على الإنترنت ، ولكن مرتبطة البيانات في الوقت الحقيقي التنفيذي .. ونماذج "مستوى 3" يمكن تشغيله تلقائياً بناء على هذه البيانات في الوقت الحقيقي ، ونتائج المقابلة يمكن عرضها على مدير سطح المكتب تبين الاتجاهات السائدة والتنبؤية بالنظر إلى العمليات الحالية وحالة النظام.

وميزة هذا النهج هو أن مستوى "1" يمكن أن تهاجر إلى "مستوى 2 و 3" .. وتفيد في الإنتاج / إدارة العمليات ، وعملية / إدارة تدفق العمل ، والتنبؤية ... هذا النهج ينطوي على تطوير وصيانة والنماذج القابلة لإعادة الاستخدام التي تسمح لصانعي القرار بسهولة تحديد مستوى رجال الأعمال واستخراج المعلومات (على سبيل المثال ، عملية المقاييس).

"المستوى 1" هي نماذج متحللة في أجسامها التجارية ويتم تخزينها في قاعدة بيانات. كل عملية يتم تخزين المعلومات في قاعدة البيانات ، بما في ذلك النشاط ، والموارد ، وبيانات التكلفة .. قاعدة البيانات يصبح مكتبة القوالب التي يمكن للمستخدمين الوصول إلى بناء وتغيير وتعديل بهم تدفقات عملية فريدة من نوعها ومن ثم استخدام المحاكاة لدراسة أدائها على نحو متكرر.

 

فوائد لنظم دعم القرار ... Benefits

1.       يحسن الكفاءة الشخصية

2.       السرعة في عملية أخذ القرار

3.       الزيادة في الضبط التنظيمي

4.       تشجع الاستكشاف والاكتشاف من جانب صانع القرار

5.       تسريع التقدم في حل المشاكل في المنظمة

6.       يسهل الاتصال بين الأشخاص

7.       يشجع التعلم أو التدريب

8.       يولد أدلة جديدة لدعم القرار

9.       يخلق ميزة تنافسية على المنافسة

10.   يكشف عن أساليب جديدة للتفكير في فضاء المشكلة

11.   يساعد على أتمتة العمليات الإدارية.

12.   يخلق أفكار إبداعية لتسريع الأداء

 

مواصفات وقدرات لنظم دعم القرار ... DSS Characteristics and capabilities

1.   يحل المشاكل الغير نظامية أو الشبه نظامية

2.   يدعم المديرين على كل المستويات

3.   يدعم الأشخاص والمجموعات

4.   الترابط وتسلسل القرارات

5.   يدعم الذكاء والتصميم والإختيار

6.   قابليته للتطبيق مع المرونة

7.   متفاعل وسهل الإستخدام

8.   متفاعل وبكفاءة

9.   تحكم بشرى في العملية

10.   سهولة التطوير بواسطة المستخدم النهائي

11.   وجود النمزجة والتحليل

12.   سهولة الوصول إلى البيانات

13.   الإستقلالية والتكاملية على الإنترنت

14.   يدعم العديد من إجراءات القرار

15.   يدعم العديد من أسلوب شجرة القرار

16.   سرعة الإستجابة