القيادة والتحفيز

 

القيادة والتحفيز

الفرق بين المدير والقائد :

المديرين ، هم الأشخاص الذين يقتصر تأثيرهم على الآخرين على السلطة الإدارية المعينة لمناصبهم ... أما القادة ، هم الأشخاص ذوو القوة الإدارية والشخصية الذين يمكنهم التأثير على الآخرين لأداء إجراءات تتجاوز تلك التي يمكن أن تمليها السلطة الرسمية (المنصب) لهؤلاء الأشخاص وحدها

لكن ما هي علاقة القوة بالقيادة؟ ... مصادر القوة المشروعة تكمن في :

·         المنصب في المنظمة (السلطة الرسمية)

·         المكافأة

·         الإكراه أو المعاقبة

·         الخبرة

·         قوة مرجعية (الكاريزما)

·         التحكم في المعلومات أو الوصول إلى الموارد (حارس البوابة)

ما هي النظريات السلوكية للقيادة؟ هي كما يلي :

·         النظريات التي تحاول عزل السلوكيات التي تميز القادة الفعالين عن القادة غير الفعالين

·         تركز الدراسات السلوكية على تحديد المحددات السلوكية الحاسمة للقيادة والتي بدورها يمكن استخدامها لتدريب الناس ليصبحوا قادة

وهل توجد سلوكيات أو أساليب للقيادة؟ نعم وهي كما يلي :

·         أسلوب القيادة الأوتوقراطي

ü       قائد مركزية السلطة ، ويملي أساليب العمل ، ويتخذ قرارات أحادية الجانب ، ويحد من مشاركة الموظفين

·         أسلوب القيادة الديمقراطي

ü       القائد الذي يشرك الموظفين في صنع القرار ، ويفوض السلطة ، ويشجع على المشاركة في تحديد أساليب وأهداف العمل ، ويستخدم الملاحظات لتدريب الموظفين

ü       يسعى القائد الديمقراطي الاستشاري إلى الحصول على مدخلات ويسمع اهتمامات وقضايا الموظفين ولكنه يتخذ القرار النهائي بنفسه

ü       غالبًا ما يسمح القائد الديمقراطي التشاركي للموظفين بإبداء رأيهم فيما يتقرر

سلوكيات القيادة التبادلية مقابل سلوكيات القيادة التحويلية ...

·         سلوكيات قيادة المعاملات/التبادل

ü       إجراءات القيادة التي تركز على إنجاز المهام المطروحة والحفاظ على علاقات عمل جيدة من خلال تبادل الوعود بالمكافآت مقابل الأداء.

·         سلوكيات القيادة التحويلية

ü       إجراءات القيادة التي تنطوي على التأثير على التغييرات الرئيسية في مواقف وافتراضات أعضاء المنظمة وبناء الالتزام برسالة المنظمة وأهدافها واستراتيجياتها.

 

السلوكيات الرئيسية لقادة المستوى الخامس ... 

الإرادة المهنية

·         يخلق نتائج رائعة ، محفز واضح في الانتقال من الجيد إلى العظيم.

·         يُظهر تصميمًا لا يتزعزع لفعل كل ما يجب القيام به لتحقيق أفضل النتائج على المدى الطويل ، مهما كانت الصعوبة.

·         يضع معيار بناء شركة كبيرة دائمة ؛ لن يقبل بأقل من ذلك.

·         ينظر من النافذة ، وليس في المرآة ، لتخصيص الفضل في نجاح الشركة - لأشخاص آخرين ، وعوامل خارجية ، ونتمنى لك التوفيق.

التواضع الشخصي

·         يُظهر تواضعًا مقنعًا ، ويتجنب التملق العام ، ولا يتفاخر أبدًا.

·         يتصرف بهدوء وبتصميم هادئ ؛ يعتمد بشكل أساسي على معايير مستوحاة ، وليس على الكاريزما الملهمة ، للتحفيز.

·         قنوات الطموح في الشركة لا الذات. يُنشئ خلفاء لمزيد من العظمة في الجيل القادم.

·         ينظر في المرآة ، وليس من النافذة ، لتوزيع المسؤولية عن النتائج السيئة ، وعدم إلقاء اللوم على الآخرين ، أو العوامل الخارجية ، أو سوء الحظ.

 

النظريات الظرفية للقيادة

(1) نظرية فيدلر للطوارئ  للقيادة

·         مقياس زميل العمل الأقل تفضيلاً (LPC)

ü       القادة الذين يصفون زميلهم الأقل تفضيلاً بشكل إيجابي (لطيف ، ذكي ، وما إلى ذلك) هم "LPC  مرتفع" ويعتبرون أكثر توجهاً نحو الأشخاص.

ü       تصف "LPCs  المنخفضة " زملاء العمل الأقل تفضيلًا بشكل غير موات ؛ هم أقل توجهاً نحو الناس وأكثر توجهاً نحو المهام.

(2) تعتمد ملاءمة أسلوب القيادةLPC  العالي  أو LPC  المنخفض على :

·         قوة الموقف

ü       الدرجة التي يمكّن بها المنصب نفسه ، القائد من إقناع أعضاء المجموعة بالامتثال لقراراته وقيادته وقبولها

·         هيكل المهمة

ü       ما مدى الروتينية والمتوقعة لتقوم مجموعة العمل بالمهمة.

·         العلاقات بين الزعيم

ü       مدى انسجام القائد مع العمال ومدى ثقتهم به أو ولائهم له.

(3) نظرية المسار - الهدف

·         يفترض أن وظيفة القائد هي ضمان تحفيز المتابعين للقيام بوظائفهم ، ويستند إلى نظرية التوقع الخاصة بالتحفيز.

·         وظيفة القائد

ü       لزيادة المكافآت الشخصية التي يحصل عليها المرؤوسون لتحقيق الأهداف

ü       لجعل المسار إلى هذه الأهداف أسهل للمتابعة عن طريق تقليل الحواجز - تحديد الأهداف ، وشرح ما يجب القيام به ، وتنظيم العمل

(4) بدائل لنظرية القيادة (كير و جيرميير)

·         قد تحل الخصائص المختلفة للمرؤوسين والمهمة والمؤسسة إما بديلاً (غير ضروري) عن التدخل المباشر من قبل القائد أو تحييد (منع) أفضل جهود القائد.

·         الآثار المترتبة على القادة:

ü       اختر المتابعين المناسبين

ü       تنظيم المهمة بشكل صحيح

(5) نظرية تبادل الزعيم والعضو (LMX)

·         النظرية القائلة بأن القادة قد يستخدمون أساليب قيادة مختلفة مع أعضاء مختلفين من نفس مجموعة العمل ، استنادًا جزئيًا إلى أوجه التشابه والاختلاف المتصورة مع القائد.

ü       يميل القادة إلى تقسيم المرؤوسين إلى مجموعة داخل ومجموعة خارجية بناءً على أوجه التشابه بين القائد والعضو.

ü       يميل أعضاء المجموعة الداخلية إلى الأداء بشكل أفضل من أولئك الموجودين في المجموعة الخارجية.

(6) نموذج فروم - جاغو - إيتون

·         نموذج موقفي يعتمد على سلسلة متصلة من خمسة أنماط قرار بدرجات مختلفة من مشاركة الموظفين تمكن القادة من تحليل الموقف وتحديد مقدار المشاركة المطلوبة باستخدام:

ü       مجموعة من أنماط قرارات الإدارة

ü       مجموعة من الأسئلة التشخيصية

ü       شجرة قرارات لتحديد مقدار المشاركة التي يتطلبها الموقف.

·         الأسئلة التشخيصية لنموذج فروم - جاغو – إيتون

ü       هل هناك متطلبات جودة مثل أن يكون أحد الحلول أكثر عقلانية من الآخر؟

ü       هل توجد معلومات كافية لاتخاذ قرار عالي الجودة؟

ü       هل المشكلة منظمة؟

ü       هل قبول المرؤوسين للقرار أمر بالغ الأهمية للتنفيذ الفعال؟

ü       إذا اتخذت القرار بمفردك ، فهل من المؤكد بشكل معقول أنه سيتم قبوله من قبل مرؤوسيك؟

ü       هل يشترك المرؤوسون في الأهداف التنظيمية التي يجب الحصول عليها في حل هذه المشكلة؟

ü       هل الصراع بين المرؤوسين محتمل على الحلول المفضلة؟

(7) نموذج القيادة الموقعية هيرسي بلانشارد

·         يهدف النموذج إلى توفير طريقة عملية للقائد ليقرر كيفية تكييف أسلوبه مع المهمة.

·         يركز النموذج على أربعة أنماط للقيادة:

ü       يتيح نمط التفويض لأعضاء المجموعة تحديد ما يجب القيام به.

ü       يسأل أسلوب المشاركة أعضاء المجموعة عما يجب عليهم فعله ، لكنه يتخذ القرارات النهائية.

ü       يتخذ أسلوب البيع القرار لكنه يشرح الأسباب.

ü       يتخذ أسلوب الإخبار القرار ويخبر المجموعة بما يجب القيام به.

(8) نظرية القيادة الظرفية (SLT)

·         يجب على القادة تعديل أساليب قيادتهم - الإخبار والبيع والمشاركة والتفويض - وفقًا لاستعداد أتباعهم

ü       القبول: تعكس فعالية القائد حقيقة أن الأتباع هم من يقبلون القائد أو يرفضونه

ü       الجاهزية: قدرة التابع واستعداده للأداء

ü       في المستويات الأعلى من الجاهزية ، يستجيب القادة بتقليل السيطرة على الموظفين والمشاركة معهم

(9) نظرية القيادة الالهامية أو الكاريزمية

·         يُعزى المتابعون إلى قدرات قيادية بطولية أو غير عادية عندما يلاحظون سلوكيات معينة

·         الأشخاص الذين يعملون لدى القادة الكاريزماتيين لديهم الحافز لبذل جهد عمل إضافي ، ولأنهم يحبون قادتهم ويحترمونهم ، فإنهم يعبرون عن رضا أكبر

·         تبدو قيادة الكاريزما هي الأنسب عندما يكون لمهمة التابعين عنصر أيديولوجي أو عندما تنطوي البيئة على درجة عالية من التوتر وعدم اليقين

 

كيف تحسن مهاراتك القيادية ... 

·         المهارة 1: فكر كقائد

ü       حدد ما يحدث

ü       اشرح سبب حدوث ذلك

ü       قرر ما الذي ستفعله حيال ذلك.

 

·         المهارة 2: استخدم أسلوب القيادة المناسب

ü       عادة ما يلائم القادة أسلوبهم مع الموقف.

ü       أساليب القيادة المختلفة مناسبة لمواقف مختلفة.

 

·         المهارة 3: اختر الوضع القيادي الصحيح

ü       انجذب نحو المواقف القيادية التي تناسب أسلوبك المفضل في القيادة.

 

·         المهارة 4: بناء قاعدة قوتك

ü       عزز إمكاناتك القيادية من خلال تعزيز سلطتك (زيادة قوتك).

 

·         المهارة 5: ممارسة الحكم بشكل أفضل

ü       الحسم والحكم الجيد ("القدرة المعرفية") هي سمات القيادة الهامة.

 

·         المهارة 6: تحسين سمات ومهارات القيادة

ü       أظهر الثقة بالنفس.

ü       أظهر الصدق والنزاهة.

ü       زيادة معرفتك بالعمل.

 

مفاهيم عن التحفيز ...

التحفيز ...

هو شدة رغبة الشخص في الانخراط في نشاط ... وقانون الفروق الفردية هو مصطلح نفسي يمثل حقيقة أن الناس يختلفون في شخصياتهم وقدراتهم ومفهوم الذات والقيم والاحتياجات ... وهناك ثلاث طرق رئيسية للتحفيز هم :

ü       النهج القائم على الحاجة

ü       النهج القائم على العملية

ü       التعلم / النهج القائم على التعزيز

 

ما هو الذكاء العاطفي؟

·         مجموعة متنوعة من المهارات والقدرات والكفاءات غير المعرفية التي تؤثر على قدرة الشخص على التعامل مع المتطلبات والضغوط البيئية

·         أبعاد الذكاء العاطفي تتمثل في :

ü       الوعي الذاتي بمشاعرنا

ü       الإدارة الذاتية لعواطفك

ü       التحفيز الذاتي في مواجهة النكسات

ü       التعاطف مع مشاعر الآخرين

ü       المهارات الاجتماعية للتعامل مع مشاعر الآخرين

 

النموذج الخمسة الكبار لعوامل الشخصية ...

·         الانبساط

·         موافقة

·         الضمير الحي

·         الاستقرار العاطفي

·         الانفتاح على التجربة

 

مفاهيم القدرات والسلوك وغيرهم ...

·         الأداء = القدرة x  الدافع

·         أنواع القدرات هي :

ü       القدرات العقلية أو المعرفية أو التفكيرية

ü       القدرة الميكانيكية

ü       القدرات الحركية

ü       المهارات البصرية

ü       القدرات المكتسبة المحددة (التدريب أو الخبرة أو التعليم)

·         التصورات

ü       كيف تجعلنا شخصياتنا وخبراتنا نفسر المنبهات.

ü       تتأثر التصورات بما يلي:

•          الشخصية والاحتياجات (الكفاءة الذاتية)

•          القيم (قواعد أخلاقية شخصية قوية)

•          الإجهاد (الصحة والبيئة)

•          الموقف في المجتمع أو منظمة

·         النمطية

ü       ربط خصائص معينة بطبقات اجتماعية واقتصادية معينة دون غيرها

·         سلوك

ü       الاستعداد للاستجابة للأشياء أو الأشخاص أو الأحداث بطريقة إيجابية أو سلبية.

ü       المواقف مهمة لأنها يمكن أن تؤثر على سلوك الناس في الوظيفة.

ü       لا يرتبط الأداء الجيد (أو السيئ) بالضرورة بالمواقف الجيدة (أو السيئة).

·         الرضا الوظيفي

ü       مقياس موقف الموظف من وظيفته.

 

النهج القائمة على الحاجة إلى التحفيز ... 

·         الدافع

ü       الشيء الذي يحرض الشخص على الفعل أو الذي يدعمه ويعطي توجيهًا للعمل.

·         التصرفات أو الاحتياجات التحفيزية

ü       الدوافع التي تظل كامنة حتى تنشأ الظروف المناسبة لها أو تجعلها نشطة.

·         أثار الدافع

ü       دافع يعبر عن نفسه في السلوك.

 

·         مناهج التحفيز على أساس الحاجة (نظرية ماسلو للاحتياجات) - التسلسل الهرمي

ü       يمتلك الأشخاص تسلسلًا هرميًا يتكون من خمسة احتياجات ذات مستوى أعلى بشكل متزايد:

•       فسيولوجية ، وأمنية ، واجتماعية ، واحترام الذات ، وتحقيق الذات.

ü       مبدأ عملية Prepotency

•       يتم تحفيز الناس أولاً لتلبية الاحتياجات الأقل ترتيبًا ، ثم بالتسلسل ، كل واحد من الاحتياجات ذات الترتيب الأعلى.

 

·         مناهج التحفيز على أساس الحاجة (نظرية نمو الارتباط الوجودي ERG)

ü       تركز نظرية ألدرفير عن احتياجات الإنسان على ثلاثة احتياجات: الوجود والارتباط والنمو.

•       تشبه احتياجات الوجود احتياجات ماسلو الفسيولوجية والأمنية.

•       احتياجات الارتباط هي تلك التي تتطلب التفاعل بين الأشخاص لإرضاء (المكانة والاحترام من الآخرين).

•       تتشابه احتياجات النمو مع احتياجات ماسلو لتقدير الذات وتحقيق الذات.

 

·         مناهج التحفيز على أساس الحاجة (نهج هرتسبرج للنظافة - الدافع (عاملين))

ü       يقلل التسلسل الهرمي لماسلو إلى:

•       النظافة: المستوى الأدنى (فسيولوجي ، أمان ، اجتماعي)

•       المحفزات: احتياجات المستوى الأعلى (الأنا ، تحقيق الذات).

ü       يفترض أن أفضل طريقة للتحفيز هي ترتيب الوظيفة (إثراء الوظيفة) بحيث توفر إشباعًا جوهريًا لاحتياجات المستوى الأعلى ، نظرًا لأن هذه الاحتياجات تتكرر باستمرار ولا تشبع نسبيًا.

 

·         مناهج التحفيز على أساس الحاجة (احتياجات الإنجاز والسلطة والانتماء)

ü       الحاجة للإنجاز

•       الاستعداد للسعي لتحقيق النجاح والرضا عن إنجاز مهمة أو هدف صعب.

ü       الحاجة إلى القوة

•       الرغبة في التأثير على الآخرين بشكل مباشر من خلال تقديم الاقتراحات وإعطاء الآراء والتقييمات ومحاولة التحدث مع الآخرين في الأمور.

ü       الحاجة للانتماء

•       الدافع للحفاظ على علاقات قوية ودافئة مع الأصدقاء والأقارب.

 

نهج العملية للتحفيز ... 

·         نهج العملية للتحفيز (نظرية الإنصاف لأدامز)

ü       يحتاج الناس ، وبالتالي القيمة والسعي ، إلى الإنصاف في العلاقات بين صاحب العمل والموظف.

ü       إذا أدرك الشخص وجود ظلم ، فسوف يتطور التوتر أو الدافع في عقله ، وسيكون الشخص متحفزًا لتقليل التوتر والظلم المتصور أو القضاء عليهما.

•       يمكن للموظفين القيام بذلك عن طريق تقليل ما يضعونه في الوظيفة ، أو عن طريق زيادة حجم المكافآت التي يحصلون عليها (أو كليهما).

•       لا يهم ما هو الواقع بقدر ما يهم كيف يدرك الشخص مدخلاته ومخرجاته مقارنةً بالشخص الآخر (المرجع).

 

·         نهج العملية للتحفيز (نظرية هدف لوك في التحفيز)

ü       ينظم الناس سلوكهم بطريقة تحقق أهدافهم.

•       توفر أهداف الشخص آلية يتم من خلالها ترجمة الاحتياجات غير المشبعة إلى أفعال.

•       تدفع الاحتياجات غير المرضية الشخص إلى البحث عن طرق لتلبية تلك الاحتياجات ؛ ثم يقوم الشخص بصياغة أهداف تحث على اتخاذ إجراء.

 

·         نهج العملية للتحفيز (نظرية الهدف لنتائج التحفيز)

ü       تؤدي الأهداف المحددة والصعبة إلى أداء مهام أعلى من الأهداف المحددة غير الصعبة أو الأهداف الغامضة أو عدم وجود أهداف ، عندما:

•       يتم تقديم ردود الفعل التي تظهر التقدم نحو الأهداف.

•       يتم استخدام استراتيجيات المهام المناسبة عندما تكون المهام معقدة.

•       الأفراد لديهم قدرات كافية.

•       هناك التزام بتحقيق الأهداف.

 

·         نهج العملية للتحفيز (نظرية التوقع لفروم)

ü       الناس هم وكلاء واعين يقومون باستمرار بتحديد المواقف من حيث احتياجاتهم المتصورة ومن ثم يتصرفون وفقًا لهذه التصورات.

ü       الدافع = E x I x V

•       يمثل E  توقع (احتمال النجاح)

•       I وسيلة (ارتباط)

•       V  هو التكافؤ (قيمة مكافأة معينة)

 

مناهج التعلم / التعزيز للتحفيز ... 

·         التعلم

ü       تغيير دائم نسبيًا في الشخص يحدث نتيجة التجربة.

ü       يميل الدافع القائم على الخبرة إلى أن يكون غريزيًا وليس نتاجًا لعملية تفكير متعمدة (كما هو الحال بالنسبة للدافع القائم على العملية).

 

·         B. F. Skinner  والسلوك الفعال

ü       سلوك فعال

•       السلوك الذي يبدو أنه يعمل أو له تأثير على بيئة الشخص المعني.

ü       مكافأة الطارئة

•       مكافأة مشروطة أو تعتمد على أداء سلوك معين.

 

·         تعديل السلوك

ü       تقنية تغيير أو تعديل السلوك من خلال استخدام المكافآت أو العقوبات الطارئة.

ü       تعديل السلوك له مبدأان أساسيان:

•       يميل السلوك الذي يؤدي إلى المكافأة إلى التكرار ، في حين أن السلوك الذي يؤدي إلى العقوبة لا يتكرر.

•       من الممكن جعل الشخص يتعلم تغيير سلوكه من خلال تقديم المكافآت المجدولة بشكل صحيح.

·         من مناهج التعلم / التعزيز الفعال :

1.       حدد الأهداف

2.       استخدم الدفع مقابل الأداء

3.       تحسين الجدارة

4.       استخدم التعرف

5.       استخدم التعزيز الإيجابي

6.       استخدم إدارة السلوك

7.       تمكين الموظفين

8.       إثراء الوظائف

9.       استخدم الدفع القائم على المهارة

10.   توفير التعلم مدى الحياة 

لماذا يجب أن تشجع الإبداع في مكان العمل؟

يعمل الموظفون بجد ، فلماذا يجب أن تهتم بالإبداع؟ أحتاج إلى إنجاز العمل ، فنحن نقوم بالعمل على مستوى عالمي. لماذا سأضيع وقتي ووقت موظفيي في البحث عن طرق جديدة؟ قد نفشل؟ لن تكون أي طريقة أخرى أفضل من الطريقة الحالية ... هذه هي الكلمات التي تسمعها معظم الوقت من المديرين ذوي الأداء المنخفض

أنت حقًا بحاجة إلى تشجيع الإبداع للأسباب التالية :

ü     الأشياء تتغير ، تغيرات التكنولوجيا ، الناس يتغيرون ، تغير متطلبات العملاء ، تغيير المنافسين ، تغيير القوانين

ü     منافسوك يتحسنون دائمًا. لن تحافظ على قدرتك التنافسية إذا لم تتحسن

ü     يمكنك توفير التكلفة وتحسين الجودة وزيادة السلامة وتقليل التأثير على البيئة

ü     سيحبها موظفوك

ü     سيكون لديهم الحافز للتفكير والاقتراح والتنفيذ والتقدير

ü     سوف يؤدون بشكل أفضل

ü     سيعملون في المنزل مجانًا. التفكير في الأفكار الجديدة

ü     سيعملون في فرق لحل المشاكل ... ستبني روح العمل الجماعي

ü     لن يشعروا بالملل

ü     ستجد طرقًا جديدة أفضل لأداء العمل

ü     سوف تكتشف العديد من مصادر النفايات التي لم تفكر بها من قبل

ü     سوف ترفع من قدرات موظفيك

ü     ستنجز الأمور بشكل أسرع

ü     سوف تقوم بتعيين عقل موظفيك مجانًا

ü     ستتمتع ببيئة عمل أفضل

ü     سوف تحصل على المزيد من نفس الموارد

ü     سوف تحسن قدرتك التنافسية

ü     ستحب ذلك ، فلتجربه فقط!

...