التغيير والتطوير التنظيمي

 

التغيير والتطوير التنظيمي

دواعي التغيير :

1- التطور التكنولوجي ... Technological development

2- العولمة ...  Globalization

3- ضعف الأداء ... Poor performance

4- القوانين والأنظمة ... Laws and regulations

5- العمالة ... Employment

6- قصور العقل البشري ... Insufficiency of the human mind

7- تغير في إحتياجات العملاء ... Change in customer needs

8- تغير في إدارة المؤسسة ... Change in Enterprise Manager

9- النمو ... Growth  

قوى التغيير :

القوى الداخلية ...      1- تعديلات الإستراتيجية

                              2- معدات جديدة

                              3- عمليات جديدة

                              4- تكوين القوى العاملة

                              5- إعادة هيكلة الوظائف

                              6- التعويضات والحوافز

                              7- الفوائض والنقص في العمالة

                              8- موقف الموظف

القوى الخارجية ...      1- قوانين ولوائح المنافسة

                              2- تقنيات جديدة

                              3- تحولات سوق العمل

                              4- دوائر العمل

                              5- التغيير الإجتماعي

أنواع التغيير حسب معدل التغيير ...

         

تغيير تدريجي ...Gradual Change

هي التغييرات التي تتم بشكل تدريجي ، وفيه صفة الإتصال .. فقد يتم تحسين أسلوب العمل بشكل مستمر بتحسينات صغيرة متراكمة ، وقد يتم زيادة المنتجات بشكل تدريجي ، وهكذا ... هذه التغييرات مطلوبة لكي تستمر المؤسسة في النجاح ، ولكي تتجنب أن تضطر للجوء إلى النوع الثاني وهو التغييرات المفاجئة ...

 

تغيير فجائي ... Radical Change

يقصد به التغييرات الكبيرة ، التي يتم تنفيذها في وقت قصير .. التغيير المفاجئ يحدث بسبب أمر كبير ، مثل حدوث خسائر أو تغير الملاك أو تغير السوق بشكل فجائي ... من أمثلة التغير المفاجئ أن تجد المؤسسة ، أن منتجها قد أصبح غير مرغوب فيه ، وعليها أن تبحث عن منتج مختلف كثيراً (مثل التحول من إنتاج آلة تصوير فوتوغرافية إلى رقمية) .. التغييرات المفاجئة تكون أصعب في تطبيقها .. ومن المهم أن ننتبه إلى أن محاولة التطوير المستمر ، لن تمنع من الحاجة إلى تغيير مفاجئ على فترات متباعدة ، نتيجة لمتغيرات خارجية غير متوقعة ...

                     

عملية التحسين المتتابع/المستمر ...

عملية التحسين المتتابع (continual) أي يتتالى على فترات ... ممكن تسميتها أيضاً ، عملية التحسين المستمر (continuous) أي المتواصل باستمرار ... ويشار إليها باختصار بـ (CIP أو CI) ، وهي جهد مستمر لتحسين المنتجات أو الخدمات أو العمليات ... وهذه الجهود يمكن أن تسعى نحو التحسين "التدريجي incremental " مع مرور الوقت ، أو تقصد "إختراق الحاجز التقليدي breakthrough" نحو التحسين بالفكر أو العمل في كل مرة ... وعمليات التسليم (أو ما يقدم للعملاء) ، يتم باستمرار تقييم تحسنها ، في ضوء كفاءتها وفعاليتها والمرونة.

 

ويرى البعض أن عمليات التحسين المتتالي أو المستمر ، هي بمثابة عمليات إبداعية في معظم أنظمة الإدارة (مثل إدارة عمليات الأعمال ، وإدارة الجودة ، وإدارة المشاريع ، وإدارة البرامج) ... جورج إدواردز ديمنج ، وهو رائد في هذا المجال ، رأى أنها جزء من "النظام" ، بحيث يتم تقييم المردود من العملية والعملاء في مقابل الأهداف التنظيمية ... حقيقة أنه يمكن أن نطلق عليها عملية إدارة ، لكن ذلك لا يعني أنها تحتاج ليتم تنفيذها من خلال عمليات إدارية ؛ بل مجرد أن نتخذ القرارات بشأن تنفيذ عملية التسليم وتصميم عملية التسليم نفسها.

 

هناك تعريف أوسع ، عن معهد ضمان الجودة ، الذي حدد "التحسين المستمر كتغيير تدريجي لا ينتهي ، والذي يركز على زيادة الفعالية و/أو الكفاءة للمنظمة للوفاء بسياستها وأهدافها ... ولا يقتصر على مبادرات الجودة فقط ... تحسن إستراتيجية الأعمال ، ونتائج الأعمال ، والعملاء ، والعلاقات بالموظفين وبالموردين ... كلها يجب أن تخضع للتحسين المستمر ... وببساطة ، فإن ذلك يعني 'الحصول على الأفضل في كل وقت ".

 

بعض التطبيقات الناجحة ، تستخدم المنهج المعروف بكلمة (Kaizen) وهي ترجمة لكلمة يابانية من مقطعين (كاي) بمعنى تغيير ، (زن) بمعنى جيد ... والكلمة على بعضها تعني تغيير جيد أو تحسين ... ونأتي لبعض التعريفات ومنها :

•    المردود (Feedback) : هو المبدأ الرئيسي من عملية التحسين ، وهو الإنعكاس الذاتي من العملية

•    الكفاءة (Efficiency) : هو الغرض من عملية التحسين ، ويتمثل في التعريف بـ والخفض لـ والقضاء على أي من العمليات التي هي دون الوضع الأمثل

•    التطور (Evolution) : هو التوكيد على معنى عملية التحسين ، ويتمثل في خطوات تدريجية ومستمرة بدلاً عن قفزات عملاقة

والملامح الرئيسية للكايزن تتضمن ما يلي:

 

•      التحسينات تبنى على عدة تغييرات صغيرة بدلاً من التغيرات الجذرية التي قد تنشأ عن البحوث والتطوير

•      وبما أن الأفكار التي تأتي من العمال أنفسهم ، تكون أقل شبهاً من مثيلاتها التي تقصد التغيير جذريا ، وبالتالي يسهل تنفيذها في الواقع

•      التحسينات الصغيرة ، تكون أقل من مثيلاتها التي تقصد التغييرات الكبيرة ، في أنها لا  تتطلب استثمارات رأسمالية كبيرة

•      الأفكار تأتي من المواهب من القوى العاملة الحالية ، بدلاً من إستخدام البحوث والإستشاريين والمعدات الحديثة ... والتي يمكن أن تكون مكلفة للغاية

•      جميع الموظفين ، يجب أن تسعى باستمرار نحو كل السبل ، لتحسين أدائها

•      وتطبيق منهج كايزن ، يساعد على تشجيع العمال أن يحصلوا على ملكية لعملهم ، ويمكن أن تساعد في تعزيز فريق العمل ، وبالتالي تحسين الدافع عند العمال

العناصر أو الملامح المذكورة أعلاه ، هي أكثر العناصر التكتيكية من CIP ... والعناصر الأكثر إستراتيجية ، تشمل الإقرار (أي القرارات المتخذة نحو) كيفية زيادة قيمة الناتج من عملية التسليم للعميل (وهي المقصود بها الفعالية effectiveness) ، وزيادة مقدار المرونة (flexibility) والتي قيمتها تظهر في مدى تلاقي العملية مع متطلبات التغيير

أنواع التغيير حسب موضوع التغيير ...

1- تغيير تكنولوجي ... Technological change

2- تغيير في المنتجات/الخدمات ... Change in products/services 

3- تغيير في الهيكل التنظيمي ... Change in organization structure

4- تغيير في الثقافة ... Change in culture

5- تغيير في الإستراتيجية ... Change in Strategy

ما هو التغيير التنظيمي ...

1- تغيير في بيئة المنظمة أو هيكلها أو ثقافتها أو تقنيتها أو أفرادها

ü     قوة ثابتة

ü     حقيقة تنظيمية

ü     فرصة أم تهديد

2- تغيير الوكيل

ü     الشخص الذي يبدأ ويتحمل مسؤولية إدارة التغيير في المنظمة

عملية من 9 خطوات لقيادة التغيير التنظيمي ...

1.    اخلق إحساسًا بالإلحاح

2.    تقرر ما الذي تريد تغييره

3.    أنشئ تحالفًا موجهًا وحشد الالتزام

4.    تطوير وتوصيل رؤية مشتركة

5.    تمكين الموظفين من إجراء التغيير

6.    حقق انتصارات قصيرة المدى

7.    توحيد المكاسب وإحداث المزيد من التغيير

8.    ترسيخ الطرق الجديدة للقيام بالأشياء في ثقافة الشركة

9.    مراقبة التقدم وضبط الرؤية كما هو مطلوب

مقاومة التغيير ...

عندما تحاول تطوير العمل أو القيام بأي تغييرات ، فإنك تواجه بمقاومة من العاملين أنفسهم ... فيقول لك أحدهم : هذه الطريقة التي تقترحها لن تجدي نفعاً .. لقد عملنا هكذا لسنوات وسنوات .. هذا كلام أكاديمي .. هذا يصلح في الخارج .. هذا لا يصلح مع هؤلاء الناس ، وهكذا … في الحقيقة فإنهم يريدون أن يقولون لك : لا نريد هذا التغيير ، ولكنهم يُغَلِّفون ذلك بأي حجج غير حقيقية ... هذه المقاومة قد تمنعك من القيام بأي تغيير ، لذلك فلابد من فهم أسباب هذه المقاومة ، وكيفية التعامل معها لكي تستطيع إحداث التغييرات التي تؤدي إلى مصلحة العمل ...

أسباب مقاومة التغيير ...

1- الخوف من فقدان بعض المميزات ... Fear of losing some features

2- محاولة تجنب المخاطرة ... Try to avoid risk

3- عدم رؤية المميزات ... Not seeing Features

4- التركيز على التكلفة ... Focus on Cost

5- فقدان الإحساس بالمشاركة ... Loss of a sense of participation

6- عدم توفر الموارد المناسبة للتغيير ...Lack of appropriate resources for change

عوامل تساعد على زيادة مقاومة التغيير ...

1- حالات التغيير الفاشلة من قبل ... Cases failed by a change

2- ضعف الثقة بين الإدارة والعاملين ...Lack of trust between manager and workers    

3- ضعف أسلوب التقييم ... Lack of evaluation method

4- ثقافة عدم قبول أي خطأ ... Culture of non-acceptance of any erro 

طرق تقليل مقاومة التغيير ...

1- إتفاق التغيير مع إحتياجات المستخدم ... Compatibility with the user's needs change

2- الإتصالات ... Communications

3- التدريب ... Training

4- المشاركة في التغيير ... Participate in change

5- وجود قوة مساندة للتغيير ... Existence of support force for change

6- المكافأة على تطبيق التغيير ... Bonus to apply the change

خلق جو يساعد على التغيير ...

1- الثقة ... Confidence

ثقة العاملين في الإدارة ، هي عامل مثبُّط للمقاومة ، فعندما تثق في إدارة المؤسسة ، فإنك تتوقع أن أي تغيير يقترحونه يهدف لمصلحة المؤسسة لا لمصلحة شخصية ... وبناء الثقة ليس أمراً ستقوم به عند التغيير ، ولكنه أمر مستمر ، والمحافظة عليه أسهل بكثير من بنائه بعد فقدانه ...

2- منظمة التعلم ...Learning Organization

خلق جو للتعلم ، يجعل الموظفين متقبلين للتغيير عند الحاجة ، فهم توَّاقون للتعلم ولتطبيق أحدث الأساليب ... شجع الإبداع ، ورحب بالأفكار الجديدة ، وتبادل الزيارات مع مؤسسات أخرى ، وإجعل الأفكار تنتقل بين قطاعات الشركة المختلفة ... حارب ثقافة الإنغلاق ، وإهدم الإحساس بالغرور ... إخلق ثقافة تبحث عن التطوير وتسعد بالسعي إليه ... هذه المؤسسة ستكون أكثر تقبلاً للتغيير من المؤسسات ذات الفكر التقليدي ...

تدخلات التطوير التنظيمي ...

تدخلات العمليات البشرية ... تهدف إلى تمكين الموظفين من تطوير فهم أفضل لسلوكياتهم وسلوكيات الآخرين بغرض تحسين هذا السلوك بحيث تستفيد المنظمة.

تدريب الحساسية (معمل أو مجموعات T) ... الهدف هو زيادة نظرة المشاركين إلى سلوكهم وسلوك الآخرين من خلال تشجيع التعبير المفتوح عن المشاعر في مجموعة يوجهها المدرب.

فريق البناء ... عملية تحسين فعالية الفريق من خلال البحث الإجرائي أو الأساليب الأخرى.

البحث المسحي ... عملية جمع البيانات من استبيانات المواقف التي يملأها موظفو مؤسسة ما ، ثم إعادة البيانات إلى مجموعات العمل لتوفير أساس لتحليل المشكلة وتخطيط العمل.

التطبيقات الإستراتيجية للتطوير التنظيمي ...

التدخل الاستراتيجي ... يهدف تطبيق التطوير التنظيمي إلى إحداث توافق مناسب بين إستراتيجية الشركة وهيكلها وثقافتها وبيئاتها الخارجية.

الإدارة الإستراتيجية المتكاملة ... برنامج التطوير التنظيمي لإنشاء أو تغيير إستراتيجية الشركة من خلال:

ü     تحليل الإستراتيجية الحالية

ü     اختيار الاستراتيجية المطلوبة

ü     تصميم خطة التغيير الاستراتيجي

ü     تنفيذ الخطة الجديدة.

تحفيز الإبتكار ...

إبداع ... القدرة على الجمع بين الأفكار بطريقة فريدة أو عمل روابط غير عادية

ابتكار ... عملية أخذ فكرة إبداعية وتحويلها إلى منتج أو خدمة أو طريقة تشغيل مفيدة

ü     المعرفة

ü     حضانة

ü     إلهام

ü     ابتكار

المتغيرات الهيكلية التي تؤثر على الإبتكار ...

الهياكل العضوية ... التأثير بشكل إيجابي على الابتكار من خلال تقليل التخصص في العمل وقواعد أقل واللامركزية

سهولة توافر الموارد الوفيرة ... السماح للإدارة بشراء الابتكارات ، وتحمل تكلفة إنشاء الابتكارات ، وامتصاص الإخفاقات

الاتصالات المتكررة بين الوحدات ... يساعد على كسر حواجز الابتكار من خلال تسهيل التفاعل عبر خطوط الإدارات