سياسات تنفيذية لإدارة العمليات

 

سياسات تنفيذية لإدارة العمليات

هناك الكثير من الأفكار الرائعة التي يمكنك استكشافها بطريقة بسيطة. لذا ، من أين يجب أن تبدأ؟ ... تتمثل إحدى طرق البدء في إجراء مسح لأهم الأدوات البسيطة ، مع وصف موجز وشرح موجز لكيفية تحسين كل أداة لعمليات التصنيع الخاصة بك. إذا كانت الأداة تجذب اهتمامك أو تلقى صدى معك بطريقة ما ، فاستكشفها أكثر لتقرر ما إذا كانت شيئًا يجب متابعته الآن ، أو لاحقًا. يمكن استخدام العديد من هذه الأدوات بشكل منفصل ، مما يسهل عليك البدء. من ناحية أخرى ، سوف تتراكم الفوائد مع استخدام المزيد من الأدوات ، حيث إنها تدعم وتعزز بعضها البعض

(1) تخفيض وقت الإعداد/التجهيز ... 

تغيير نوع المنتج ، يعني فقدان وقت بسبب التجهيز (سواء تجهيز الماكينة أو إسطمبة التصنيع) ... وبالطبع لا نستطيع مجاراة طلبات العملاء في الوقت المرغوب ... نظام تويوتا الإنتاجي (نظام تقليل الفاقد) ، لم يقبل هذه البديهية ، لأنه يتبنَّى إنتاج كميات صغيرة من نفس المنتج ثم إنتاج منتج آخر وهكذا ... ولذلك نجح في تقصير وقت إعداد الماكينة بنسب كبيرة قد تقترب من 99% ...

 

نحن لا نتكلم عن أمر بسيط ، لو كنت تقوم بالتغيير في ساعات ومنافسك يقوم بها في دقائق ، فأنت في خطر عظيم ، فمنافسك يستطيع أن يلبي طلب العميل بسرعة فائقة ، لأنه يستطيع أن ينتج قطعة واحدة فقط ، من أي منتج دون ضياع للوقت ، أما أنت فستفقد معظم اليوم ، لو قمت بالتغيير مرة أو مرتين فقط ... ولذلك تلجأ للطلبيات الكبيرة ...

 

الإعداد له قسمين :

 

1.    إعداد داخلي Internal Setup ...  الداخلي يشمل الخطوات التي تستوجب توقف الماكينة

2.    وإعداد خارجي External Setup  ... والخارجي يشمل الخطوات التي ممكن أن تتم أثناء عمل الماكينة

 

هل هذا كلامٌ خيالي؟ .. لا ، إنه كلام يحدث كل يوم في شركات كثيرة حول العالم ودعني أعرض لك مثالاً يُقرب الفكرة للأذهان ... يمكن تغيير عجلات السيارة الأربع في سبع ثوان فقط ... ربما بدأت تتعجب! ، ولكن هذا ما يحدث فعلاً عند تغيير عجلات سيارة السباق ، والكثير منا يشاهد ذلك في التليفزيون ... لاحظ وقارن ما نقوله هنا وما تراه أمامك

 

خطوات تنفيذ زمن الإعداد تكون كما يلي :

 

1- تحديد خطوات الإعداد الداخلي وخطوات الإعداد الخارجي

2- تحويل الإعداد الداخلي إلى إعداد خارجي

3- تحسين كل عمليات الإعداد الداخلي والخارجي

4- الإستغناء عن بعض العمليات أو عن عملية التجهيز نفسها

5- تنميط العملية

 

أساليب تحسين خطوات الإعداد ...

 

أولاً : الأساليب العامة ... General methods

1- تطبيق خمسة ت ...  5S application

2- القيام بعملين أو أكثر على التوازي ... Do two jobs or more parallel 

3- التأكد من سلامة الأدوات ... Make sure of the correct tools

 

ثانياً : أساليب خاصة بالتجهيز ... Special methods processing

4- توحيد الأجزاء ... Standardization of parts

5- التثبيت والفك من لفة واحدة ... Installation and unwinding of one roll

6- الإستغناء عن عمليات الضبط ... Do without control processes

7- تصميم أدوات خاصة لتبسيط العملية ... Special tools designed to simplify the process

(2) حجم الدفعة / الطلبية الإقتصادي ...

مقدمة : في نظام تويوتا الإنتاجي ، فإن الهدف هو الوصول إلى حجم دفعات صغيرة حيث نهدف لتقليل الفاقد والقدرة على المنافسة والنجاح ، ولذلك فإن عناصر هذا النظام مترابطة ويُعَضِّد بعضها بعضاً ، فتنويع الإنتاج يستدعي تصغير حجم دفعة الإنتاج ، وهذا يستدعي تقصير وقت الإعداد ، وهو ما يحتاج حلقات ضبط الجودة ، ويؤدي إلى تقليل المخزون من المنتجات نصف المصنعة ، وهو ما يتطلب خط إنتاج يُعتمد عليه ، وهو ما يتطلب الصيانة الإنتاجية الشاملة ، كما يتطلب جودة عالية وهو ما يأتي من خلال حل المشاكل من جذورها ومن حلقات ضبط الجودة ، وكل هذا يتطلب عمالة مدربة وجو عمل يحترم العاملين ويشجعهم على العمل بروح الفريق ...

فوائد حجم الطلبية الإقتصادي ...

 

حجم الطلبية الأمثل هي طريقة حسابية لتقليل التكلفة الكلية للطلبيات أو لدفعات الإنتاج ... ونفس الطريقة تستخدم لحساب حجم دفعة الإنتاج المثلى ، كما تستخدم لحساب حجم طلبية الشراء المثلى

 

حجم الطلبية الكبيرة يتبعها تخزين كبير وعدد طلبات قليل ، كذلك حجم الطلبية الصغير يتبعها تخزين قليل لكنك ستطلب عدد كثير من المرات بتكاليف إدارية أعلى ... ونفس الأمر ينطبق على الإنتاج ، فستتحمل تكلفة إيقاف خط الإنتاج كثيراً للتغيير من منتج لآخر

 

حجم الطلبية الإقتصادي يوازن بين التكلفتين ، ويحاول تحديد حجم الطلبية الذي يحقق أقل تكلفة كلية ، وهي (تكلفة التخزين + تكلفة التوريد (أو التصنيع) ... إدرس الشكل المرفق ولاحظ تغير التكلفة ... هناك حجم أمثل ، وهو الذي يحقق أقل تكلفة كلية ، ويكون حجم الطلبية المناظر لأدنى نقطة في منحنى التكلفة ... ولاحظ المعادلة المرفقة ... فالمعادلة تحتوي ثلاثة متغيرات : (حجم الطلب السنوي على المادة أو المنتج) ، (تكلفة الطلبية الواحدة) ، (تكلفة تخزين الوحدة من المنتج أو المادة الخام) ... وهذه المتغيرات يمكن حسابها بالمعادلة

 

حجم الطلبية الاقتصادي من منظور نظام تويوتا الإنتاجي ...

قد تقول أن تصغير حجم الطلبيات / دفعات الإنتاج يكون غير إقتصادي (لأنه لا يمكن أن نطلب كميات صغيرة من المُورِّد كل مرة لأن هذا يعني تحمل التكلفة الثايتة لكل طلبية حتى ولو كانت قطعة واحدة) ... في الحقيقة فإن نظام تويوتا الإنتاجي ينظر إلى الأمر من عدة زوايا أخرى:

 

1- تكلفة تصغير حجم دفعة الإنتاج أو الطلبية ليست أمراً ثابتاً :

نظام تويوتا الإنتاجي ، لا يحسِب حجم الطلبية الإقتصادي بدلالة تكلفة الطلبية أو تكلفة تغيير خط الإنتاج من منتج لآخر ... أننا ، نعتبر تكلفة الطلبية وتكلفة التغيير من منتج لآخر هو أمرٌ يمكننا تغييره ... والسبيل الطبيعي لذلك هو :

·       تقليل زمن التغيير من منتج لآخر عند الإنتاج ... وقد شرحنا ذلك تفصيلاً في بند تخفيض وقت الإعداد أو التجهيز المبين سابقاً

·       وتقليل تكلفة الطلبية الواحدة عند الشراء ، فيتم عن طريق تقليل عدد الموردين ، وبحيث يتم التعاقد مع المورد على كميات سنوية ، يتم توريدها على دفعات صغيرة كل عدة أيام أو كل يوم أو عند الحاجة ... ويستلزم ذلك إختيار موردين على مستوى عالٍ من الكفاءة ، وقد يكون المُورد مرتبطاً معنا بشبكة المعلومات وفي هذه الحالة ، فإن أمر التوريد قد يكون إلكترونياً عن طريق نظام المعلومات

دعنا ننظر الآن ، للمنحنى المعروض ، الحجم الإقتصادي هو حوالي 15 ، وعلاوة على ذلك فإن التكلفة الكلية لا تزيد بشكل ملحوظ ما بين (10 و 15) ، بل إن التكلفة الكلية تزيد كثيراً ، إذا زاد حجم الطلبية عن 15 ... لقد إنعكس الأمر وأصبحت زيادة حجم دفعة الإنتاج (أو الطلبية) هي المشكلة الحقيقية التي يجب أن نتجنبها ... إن تقليل تكلفة الطلبية أو تقصير زمن التوقف للتغيير من منتج لآخر ، يجعلنا نستطيع أن نُنتِج بدفعات صغيرة جداً ، وأن نشتري طلبيات صغيرة جداً ... والسؤال الذي يتبادر إلى الذهن ، هو هل يمكن تقليل زمن الإعداد إلى العُشر؟ .. وهل يمكن تقليل تكلفة الطلبية إلى العُشر؟ .. الحقيقة ، نعم ، ربما إلى واحد على عشرين أو واحد من مائة فتويوتا إستطاعت تقليل زمن التغيير من أيام إلى دقائق

التكلفة الكلية تشمل تكاليف أخرى :

إن هذه المعادلة ، لا تأخذ في الإعتبار تكاليف أخرى ، مثل :

v    تكلفة إنتظار العميل لفترة طويلة حتى يحصل على طلبه ، وقد يتركنا ويذهب لمنافسينا 

v    تكلفة عدم القدرة على تحديد موعد التسليم بدقة ، الخطأ في تحديد المواعيد سيصبح أقل كنسبة من وقت الإعداد

v    تكلفة المنتجات المعيبة ، حيث أن كثيراً من أخطاء التصنيع قد تتكرر في دفعة الإنتاج كلها

v    فائدة المرونة التي توفرها قدرتنا على إنتاج دفعات صغيرة

v    تكلفة عدم كفاءة العملية الإنتاجية ، نتيجة لتوفر مخزون كبير من المنتجات نصف المصنعة

v    الإنتاج بدفعات صغيرة ، لا يجعلنا في حاجة لطلب تشغيل منتج نصف مصنع قبل آخر قائم تنفيذه لتلافي التأخير في التسليم

والخلاصة ...

كما ترى ، فإن الإعتقاد بأن زيادة حجم دفعة الإنتاج أو طلبية الشراء ، هو دائماً الحل الأفضل ، إنما هو إعتقاد غير صحيح ، ينجرف وراءه كثيرٌ من الناس ، مما يفقدهم الكثير من مميزات الإنتاج على دفعات صغيرة ... ولو حاولت أن تقلل من حجم دفعة الإنتاج ، فستكتشف أمراً غريباً ، وهو أنه يمكنك أن تنتج منتجات متنوعة في كثير من الأحيان ، دون أي تغيير يُذكر في خط الإنتاج ، ولكن الرغبة في الإنتاج بدفعات كبيرة يجعلنا لا نفعل ذلك

(3) حلقات ضبط الجودة ...

حلقات ضبط الجودة ، هي وسيلة سهلة ورائعة فنتائجها كثيرة وتطبيقها لا يحتاج لإستثمارات ضخمة ولا يتطلب مجهوداً كبيراً ... وهي عبارة عن فريق من العمال ، يتم تشكيله بشكل تطوعي ، لحل مشكلة مرتبطة بالجودة ... هذا هو المفهوم الأساسي ، وإن كان الأمر توسع فشمل مشاكل خاصة بالجودة وغيرها ...

ما معنى هذا؟ .. على سبيل المثال : فإن عاملاً أو مشرفاً للعمال لاحظ وجود عيوب في المنتج متكررة وكثيرة ، فيفكر في حل المشكلة ، فيقترح على بعض الزملاء العمل معه على حل المشكلة ، فيتكون فريق من بضعة من العمال ، ويتولى أحدهم قيادة الفريق ... ويعمل الفريق لأسابيع أو شهور (بجانب العمل الأساسي) ، على دراسة المشكلة وإقتراح الحلول وتنفيذ الحلول ودراسة النتائج ... وفي كل عام أو ستة أشهر أو أقل ، يتم عقد إجتماعاً أو مؤتمراً لعرض ما قامت به حلقات ضبط الجودة ... هذه هي الفكرة ، وكما ترى فهي ليست أمراً معقداً ، بل قد تبدو بديهية ، ولكن في الواقع فإن هناك ندرة في تطبيقها في العالم العربي ...

تطورت الأمور ، في البداية كان مشرف العمال له الدور الأساسي في عمل هذه الحلقات ، ولكن مع مرور الوقت وإكتساب العمال لمهارة تحليل المشاكل والقيادة ، أصبحت هناك حلقات كثيرة وأصبح العمال لهم دور أكبر ... ومع مرور الوقت ، بدأ تشكيل حلقات تجمع بين عمال في إدارتين مختلفتين ، وذلك لحل مشكلة مشتركة ... وصارت مواضيع هذه الحلقات أكثر إتساعاً لتشمل تحسين بيئة العمل وخفض التكاليف وحل مشاكل الإنتاج وتطوير التصميم وغيرها ... نشأت الحلقات ، في داخل المواقع الإنتاجية ، أي في داخل المصانع ، ولكن مع الوقت بدأت تنتشر في أماكن أخرى ، مثل المخازن والمبيعات والأقسام الإدارية ...

نتائج حلقات ضبط الجودة ...

ü    وسيلة تفجير للطاقات الذهنية للعاملين .. هي طاقات هائلة تأتي بحلول غير متوقعة

ü    تُشعِر العامل بأنه إنسان ، فهو يشترك فيها تطوعاً ، وهو يفكر وليس مجرد متلقي للأوامر

ü    وسيلة تحفيز هائلة .. جميع أعضاء الفريق يشعرون بالتقدير والفخر بما فعلوه ، عندما يعرضون عملهم بالمؤتمر

ü    وسيلة قوية جداً لخلق روابط إنسانية بين العاملين .. فكل حلقة ، تخلق روابط بين أفراد الحلقة ، والحلقات التي تجمع أفراد من إدارات وقطاعات مختلفة تخلق روابط أخرى ...

ü    وسيلة لتفعيل روح الفريق

ü    وسيلة باهرة لخلق منظمة التعلم .. فهي تُحَفِز العمال على التعلم للجديد والبحث بتعمق ومهارة عرض أفكارهم  ...

ü    وسيلة لتنمية القدرات القيادية لدى العمال

ü    وسيلة لتقوية الروابط بين العمال وبين رؤسائهم  .. من مهندسين وغيرهم ، فالتدريب والإستشارة ضرورين لتطور عمل الحلقة ...

أدوات حل المشاكل في حلقات ضبط الجودة ...

تستخدم حلقات ضبط الجودة ، بشكل أساسي ، الأدوات البسيطة شائعة الإستخدام في اليابان وفي نظام تويوتا الإنتاجي ، مثل :

1- مخطط هيكل السمكة ... Fishbone Diagram 

2- مخطط باريتو ... Pareto Chart 

3- المخططات التكرارية ... Histogram

4- مخطط التشتت ... Scatter Diagram

5- عصف الذهن ... Brainstorming

6- قائمة المراجعات ... Check List

7- لوحة الضبط ... Control Chart

8- مخطط التدفق ... Flow Chart

كيفية عمل الحلقات ...

1- عدد المشاركين في كل حلقة ، يتراوح بين 2 إلى 10 ... زيادة عدد المشاركين ، يجعل تنسيق العمل وعقد الإجتماعات أمراً صعباً ... ويتم إختيار قائد (يكون مشرفاً للعمال أو مساعداً لمشرف العمال) لكل حلقة ، ليتولى تنظيم الأمور وقيادة الفريق ...

2- يتم إختيار المشكلة ، التي يراد حلها ، بحيث تكون مشكلة واقعية ، ويكون في مقدرة أعضاء الحلقة حلها ...

3- حلقات ضبط الجودة ، هي مكان للإبداع ، فينبغي على قائد الفريق ، توفير الفرصة لكل مشارك لكي يوضح رأيه ، ويأتي بإقتراحات وأفكار ، ولو كانت غير مألوفة ...

4- ينبغي الإلتزام بمنهج حل المشاكل ، والذي يبدأ بتحديد المشكلة ، ثم دراسة الأسباب الممكنة إعتماداً على البيانات والقياسات ، ثم إقتراح الحلول وإختيار الحل أو الحلول الأفضل ، ثم التخطيط للتنفيذ ، ثم متابعة النتائج وتعديل الحل إن لزم الأمر.

5- ينبغي أن تسيطر روح الفريق على الحلقة ...

6- يتم عقد الإجتماعات دورياً أو غيره وبما يناسب أعضاء الحلقة ، وحسب تطور العمل ... وينبغي الحرص على عدم فوات الوقت بدون القيام بعمل حقيقي ، ولذلك فإن الإجتماع الدوري كل أسبوع أو أسبوعين ، يشعر الأعضاء بأهمية إحراز تقدم ...

7- يتم الإستمرار في العمل ، حتى الوصول للنتائج المطلوبة ، وقد يتخلل ذلك تجربة بعض الحلول ، ودراسة تأثيرها ، وهذا قد يستغرق شهوراً ...

 

(4) أنشطة المجموعات الصغيرة ... 

تهدف الصيانة الإنتاجية الشاملة ، إلى مشاركة جميع مستويات العمل في حل مشاكل المعدات وتطويرها ، وخاصة العاملين الذين يتعاملون بشكل مباشر مع المعدات ... المجموعات الصغيرة ، تعني تكوين فرق عمل صغيرة من العمالة التي تتعامل بشكل مباشر مع المعدات ، لكي  تقوم بحل مشكلة ما أو تطوير معدة ما أو تطوير بيئة العمل ... أفراد  هذه الفرق يكون لديهم الرغبة في العمل في تلك الفرق ، والتي يكون لديها بعض الصلاحيات للقيام بالعمل ، فليس هدف الفريق تقديم تقرير ، وإنما دراسة وتحليل المشكلة وإقتراح الحلول ودراستها وتنفيذ الحل

ما فائدة أنشطة المجموعات الصغيرة؟ ...

1.     حل الكثير من مشاكل الإنتاج والمعدات والجودة : العاملين يعرفون المعدات التي يستخدمونها ، ويعرفون كثير من مشاكل التشغيل والصيانة ، التي ربما لا تصل إلى علم المشرفين من مديرين ومهندسين ... لذلك فإن هؤلاء العاملين ، يمكنهم حل كثير من هذه المشاكل وربما بأفكار بسيطة جداً

2.     تطوير بيئة العمل : يَسعد العاملين عندما تتاح لهم الفرصة لتطوير موقع العمل ، لأن هذا يشعرهم بأن مكان عملهم يرتقي من مكان غير مرتب وغير آمن إلى مكان يسعدون ويتشرفون بالعمل به ... لذلك فستجد أنهم يقدمون وينفذون أفكاراً جيدة في هذا المجال

3.     رفع الحالة المعنوية للعاملين : هل جربت يوماً ، أن تعمل في مكان ، لا يُسمح لك فيه بالتفكير ولا يُؤخذ رأيك في أي شيء ، وإنما عليك أن تطيع الأوامر فقط؟ .. هل جربت يوماً ، أن تعمل في مكان يسمح لك بالمشاركة بأفكارك ويحترم قدراتك؟ .. ما الفرق بين حالتك المعنوية في كل من الحالتين؟ .. لاشك أنك في الحالة الأولى ، كنت فاقد للحماس وتنفذ عملك فقط ولا تشعر بمتعة كبيرة عند ذهابك للعمل ... أما في الحالة الثانية ، فربما تفكر في مشاكل العمل وأنت في منزلك ، وذلك لأنك شخص مساهم في تطوير هذا المكان ، وما تفكر فيه سيؤثر بشكل إيجابي على العمل ، وقد تحكي لأهلك وأصدقائك عن ما قمت به أنت وزملائك من إبداعات ، وما أفدت به مؤسستك ... هذا هو الشعور الطبيعي لأي شخص

4.     الإرتقاء بفكر العاملين وقدرتهم على حل المشاكل : عندما يشعر الموظف أو المشغل أو فني الصيانة ، بأنه مطلوب منه أن يقدم أفكاراً لحل مشكلة ما أو تطوير مكان ما ، فإنه يفكر بجدية ويتناقش مع زملائه ، وربما لجأ إلى المستويات الأعلى للسؤال عن نقاط فنية ، وسوف يقوم بالإطلاع على دليل تشغيل وصيانة المعدات ، ثم يقوم مع زملائه بإختيار الفكرة المناسبة ، ثم يساهم في أو يتابع التنفيذ ثم النتائج ... هذه العملية تنمو بفكر العامل وترتفع بقدراته بشكل كبير

5.     خلق روح التعاون بين العاملين : إشتراك العاملين ، في هذه المجموعات وتنفيذهم لأفكار جيدة ، يجعل روح التعاون أكبر لأنهم يشتركون في حل المشكلات ، ثم يكونون فخورين بالنتائج ، وربما عاد ذلك عليهم ببعض الجوائز الجماعية

6.     التأثير الإيجابي على باقي أنشطة الصيانة الإنتاجية الشاملة : أنشطة المجموعات الصغيرة ، هي مكان دراسة مشاكل أنشطة الصيانة الإنتاجية الأخرى ... فهذه المجموعات تقوم بدراسة سبل تيسير عمليات النظافة ، وكيفية تنفيذ الصيانة الذاتية بطريقة سهلة ، وطرق حل المشكلات التي يكتشفها المشغلين أثناء قيامهم بالصيانة الذاتية ، وكيفية تحسين عمليات الصيانة الوقائية ، وكيفية حل مشاكل المعدات المزمنة ، وكيفية تطوير بيئة العمل ... لذلك فإن هذه المجموعات هي ركيزة لمعظم ركائز الصيانة الإنتاجية الشاملة

7.     إتاحة فرصة أكبر للمستويات الأعلى لدراسة مشاكل أكثر تعقيدا : ماذا يحدث عندما لا يسمح للمشغل بأن يقوم بدراسة وحل المشاكل؟ .. إن المستويات الأعلى من مهندسين ومديرين ، تصبح منغمسة في كم هائل من المشاكل ، ولا يصبح لديهم وقت للقيام بمهامهم الأصلية ... أما عندما يتولى المشغلون وفنيو الصيانة جزءاً كبيراً من هذه المشاكل ، فإن المستويات الأعلى يكون لديها وقتاً لدراسة المشاكل التي قد تحتاج دراسات فنية ، لا يستطيع أن يقوم بها المشغل

دعم أنشطة المجموعات الصغيرة ...

 

المديرين على كافة مستوياتهم ، يمكنهم دعم أو إحباط أنشطة المجموعات الصغيرة ... من الأشياء التي ينبغي أن يساهم بها المديرين لدعم هذه المجموعات وتفعيلها ما يلي :

1- توفير الأدوات اللازمة لهذه الأنشطة :  من أدوات كتابة وأوراق وسبورة ومكان لإجتماع المجموعات (ربما كانت منضدة نظيفة تكفي) ، ووسيلة لتصوير الأوراق ومراجع أو كتالوجات ، وإمكانية إستخدام الحاسب ، وما إلى ذلك

2- توفير التدريب اللازم : عند الحاجة إليه ، مثل تدريب على تحليل المشاكل وإدارة الإجتماعات ، وربما دورات فنية متخصصة

3- الدعم الفني للمجموعات ورفع مستوى العاملين : أحياناً لا تستطيع هذه المجموعات بلورة أفكارها بشكل كامل ، نتيجة لضعف القدرات الفنية أو غيرها ، ودور الإدارة والمهندسين هنا ، تقديم المساعدة الفنية اللازمة ، والتي ترتفع بمستوى هؤلاء العاملين ... يجب التفريق بين تقديم الدعم الفني والقيام بالعمل بالنيابة عن المجموعة ... حاول أن تقدم المشورة والنصح والتدريب حتى تنمو بالعاملين ، وحتى يكونوا قادرين على حل مشاكل أكبر في المستقبل

4- إحترام أفكار العاملين وعدم إهمالها : لا تطلب من العاملين دراسة مشكلة ما ، وعندما يتقدمون بأفكارهم ، تتركها في درج مكتبك شهوراً بحجة أنك تقوم بكثير من المهام الصعبة ... هذا يعني أنك غير جاد في أنشطة المجموعات الصغيرة ، وأن هذه المجموعات لا تحتل جزءاً من أولوياتك ... ينبغي أن تعطي جزءاً من وقتك لدراسة ما تقوم به هذه المجموعات ، وتقدير ذلك بالكلام والشكر والمناقشة ... لا تهمل أي فكرة بدون إبداء الأسباب ، فإن هذا أمر محبط ولا يشجع العامل على التفكير في المرة القادمة ... لا تقدم أسباب واهية لرفض الأفكار نظراً لأنه ليس لديك وقت لدراستها ، فإن العاملين سيدركون أنك تستخف بهم

5- القناعة الشخصية بأن العاملين أشخاص لديهم القدرة على التفكير : إن لم تكن مقتنعاً في أعماق نفسك ، بأن كل البشر لديهم القدرة على التفكير ، فأشك أنك ستنجح في تفعيل المجموعات الصغيرة

 

(5) تقليل وقت الإنتظار ...

تقليل وقت الانتظار ، يمكن أن يكون ميزة تنافسية في كثير من الخدمات ... سأحاول هنا أن ألخص العديد من الطرق لإختصار الوقت في الإنتظار :

1- لا إنتظار : هل يمكننا تجنب الإنتظار؟ .. إذا كان العميل سوف ينتظر لتقديم طلب ، من ثم يمكنه تقديمه إلكترونياً أو إرساله عن طريق البريد .. إذا كان العميل سينتظر لطرح سؤال ، يمكننا جعل هذه المعلومات متاحة في المواد المطبوعة أو من خلال موقع على شبكة الإنترنت ...

2- نقل الإنتظار إلى منزل الزبون : بدلاً من وجود منطقة مريحة كبيرة لإنتظار الزبائن ، يمكننا أن ننقل هذا الإنتظار لمنزل العميل .. إذ يمكن للعميل الذي ينفذ الحصول على الخدمة من خلال شبكة الإنترنت ، ثم ينتظر للحصول على البضائع في المنزل .. وهذا ما يجعل العملاء أكثر سعادة ، ويوفر علينا الكثير من الفضاء .. وبالإضافة إلى ذلك ، هذا يقلل من وقت الإنتظار للزبون الذي يريد الشراء من المتجر ...

3- تحسين الخدمة  :

ü     التقليل من العمليات الفرعية : دراسة العناصر المختلفة للعملية ، ونجد تلك العمليات الفرعية التي يمكن القيام بها قبل وصول العميل أو بعد مغادرته.

ü     تقليل وقت العملية : الهندسة الصناعية ، وإعادة هندسة العمليات ، يمكن أن تساعدنا في تقليل الوقت لهذه العملية .. ويشمل ذلك دراسة الوقت والحركة ، والمحاكاة ، والتحفيز ، والتدريب ، وتحسين مخطط موقع العمل ، والمزيد من إستخدام تكنولوجيا الاتصالات المتقدمة.

ü     تحسين الجودة : جودة سيئة ، يعني أننا سوف نعمل مرة أخرى ، مما يعني مضيعة للوقت والمزيد من الإنتظار.

ü     تحسين سلسلة التوريد : سلسلة توريد أفضل ، تساعدنا لتدبير ما نحتاج في وقت قصير جدا.

ü     تقليل التباين : كلما قل التباين (وهو إختلافات في الأداء بشأن الوقت) ، كلما زادت قدرتنا على المراقبة والتنبؤ بوقت الإنتظار.

ü     تقنيات التنبؤ : التنبؤ يساعدنا على توقع عدد العملاء في أوقات مختلفة من اليوم ، وأوقات مختلفة من الأسبوع ، والأسابيع المختلفة من السنة .. هذا يساعدنا على الإستعداد لشراء السلع ، أو جدولة ورديات العمل ، أو توظيف قوى عاملة إضافية

4- إدارة موارد المؤسسة :

ü     التحالفات : التحالفات يمكن أن تساعدنا في الحصول على خدمات الآخرون نيابة عنا ، مثل تحالفات شركات الطيران .. وهذا يعني أننا يمكننا الحصول على قدرات إضافية كلما دعت الحاجة.

ü     تدوير الموظفون : وجود الموظفين المدربين للقيام بأعمال مختلفة ، يعني أننا يمكننا الحصول على عدد إضافي منهم في منطقة واحدة كلما دعت الحاجة .. هذه المرونة يمكن إستخدامها لتقليل وقت الإنتظار.

ü     توظيف الموظفين بوقت جزئي

ü     إلغاء بعض الخدمات في بعض الأوقات المزدحمة : نحن يمكن أن نلغي بعض الخدمات في بعض الأيام المشغولة ، من أجل التركيز على ذروة الطلب من الخدمات الأخرى.

ü     إعلام العملاء أنه تم القيام بالخدمة لهم : لا تجعل العميل يأتي وينتظر ، ومن ثم تقول له ان خدمته لا تزال غير تامة .. دعه يعرف عن طريق الهاتف أو البريد الإلكتروني أو موقع على شبكة الإنترنت.

ü     تقليل المهام عند منطقة الإزدحام : العثور على منطقة عنق الزجاجة ، وتحقيق كل السبل الممكنة لتقليل المهام عندها ، سواء للفرد أو للماكينة.

5- التأثير على نمط وصول الزبائن :

ü     عرض الحوافز : محاولة لجعل الخصم أو أي حافز للعملاء في الأوقات الغير مشغولة

ü     وجود السلع الموسمية للبيع في وقت سابق عن الموسم لها

ü     إستخدام نظام التعيين

ü     إبلاغ العملاء عن الأوقات المزدحمة