ما هي الإستراتيجية المناسبة

ما هي الإستراتيجية المناسبة ...

هذا المقال عن الإستراتيجية ، ونتساءل بداية : ما هو التخطيط الإستراتيجي ؟ ... نلخصه في عدة جمل معبرة تماماً وهي : التخطيط الاستراتيجي هو العملية التي بموجبها نحدد الأولويات بشأن ما سوف ننجزه في المستقبل ، وهو ما يدفعك لأن تأخذ قرارات بشأن ما ستفعله وما لن تفعله ، وهو ما يجعلك تشد المنظمة بأكملها معًا حول خطة لعبة واحدة للتنفيذ ، وهو ما يجعلك تضع الخطوط العريضة لمكان الموارد التي سيتم تخصيصها ... هذا ملخص الغرض من فهم ودراسة وتنفيذ الاستراتيجية لأي منشأة أعمال

لماذا التخطيط الإستراتيجي ؟

• إذا فشلت في التخطيط ، فأنت تخطط للفشل - كن استباقيًا بشأن المستقبل
• التخطيط الاستراتيجي يحسن الأداء
• مواجهة التفكير الداخلي ، والتفكير على المدى القصير
• حل القضايا الرئيسية على المستوى الكلي
• أخبر الجميع بما هو مهم

الأسئلة الأساسية التي يجب طرحها :

• اين نحن الان؟ (تقدير)
• أين نريد أن نكون؟ (فجوة / حالة مستقبل نهائية)
• كيف سنسد الفجوة (الخطة الاستراتيجية)
• كيف سنراقب تقدمنا (بطاقة الأداء المتوازن)

ما يجب على الخطة الإستراتيجية الجيدة :

• معالجة مشاكل الأداء الحرجة
• خلق التوازن الصحيح بين ما تستطيع المنظمة القيام به ، مقابل ما تريد المنظمة القيام به
• تغطية فترة زمنية كافية لسد فجوة الأداء
• البصيرة - النقل للحالة النهائية المستقبلية المنشودة
• المرونة - تسمح وتتكيف مع التغيير
• توجيه عملية صنع القرار في المستويات الأدنى – التشغيلية والتكتيكية والفردية

المتطلبات الأساسية للتخطيط :

• التزام القيادة العليا
• من سيفعل ماذا؟
• ماذا ستفعل كل مجموعة؟
• كيف سنفعل ذلك؟
• متى هو أفضل وقت؟

قوائم التحقق : نذكرها فيما يلي تفصيلاً

قائمة التحقق : عملية الإدارة الإستراتيجية ...

ü تحديد الأعمال ورسالتها.

ü إجراء عمليات المراجعة الخارجية والداخلية.

ü ترجمة المهمة إلى أهداف استراتيجية.

ü إنشاء واختيار الاستراتيجيات للوصول إلى الأهداف الاستراتيجية.

ü تنفيذ الاستراتيجية.

ü تقييم الأداء.

قائمة التحقق : كيف تختبر جودة إستراتيجيتك ...

ü هل تتناسب استراتيجيتك مع ما يحدث في البيئة؟

ü هل استراتيجيتك تستغل مواردك الرئيسية؟

ü هل سيجد المنافسون صعوبة في مواكبة ما تريده؟

ü هل عناصر استراتيجيتك متسقة داخليًا؟

ü هل لديك موارد كافية لمتابعة هذه الاستراتيجية؟

ü هل يمكن تنفيذ استراتيجيتك؟

قائمة التحقق : كيفية قياس الأداء ...

ü ركز على مشكلة معينة وحددها بعناية

ü استخدم الموظفين الذين سيقومون بالفعل بتنفيذ التغييرات لتحديد أفضل الممارسات للشركات وإجراء دراسات في الموقع.

ü كن على استعداد لمشاركة المعلومات مع الآخرين.

ü تجنب المشكلات الحساسة مثل الأسعار ، ولا تبحث عن معلومات منتج جديد.

ü حافظ على سرية المعلومات التي تتلقاها.

ü السيناريوهات لها قيمة فقط بقدر ما تُعلم صناع القرار وتؤثر في صنع القرار.

ü تضيف السيناريوهات قيمة إلى عملية صنع القرار فقط عندما يستخدمها المديرون وغيرهم لتشكيل أسئلة حول الحاضر والمستقبل بشكل منهجي ، ولتوجيه كيفية الشروع في الإجابة عليها.

ü في كل خطوة من خطوات تطوير السيناريوهات ، يجب أن يكون التركيز على تحديد وتحدي وصقل جوهر عقليات ومعرفة المديرين.

ü يجب أن تتحدى التوقعات البديلة لمستقبل معين النماذج العقلية الحالية للمديرين من خلال خلق توتر بين الأفكار والفرضيات ووجهات النظر والافتراضات.

ü يجب أن يؤثر الحوار والمناقشة الناتج عن النظر في مستقبل بديل بشكل مباشر على معرفة المديرين.

ü يجب أن تتضمن السيناريوهات مؤشرات كافية حتى يتمكن المدراء من تتبع كيفية تطور المستقبل بالفعل بحيث يستمر التعلم والتكيفات التي تحفزها السيناريوهات.

نموذج التخطيط الاستراتيجي (A B C D E) ...

تشرح لك الصورة التالية نموذج التخطيط الإستراتيجي على خمسة مراحل : وتحت كل مرحلة منهم نسجل لك البنود الرئيسية التي تتضمنها كل مرحلة منهم

• المرحلتين الأولى (التقدير) والثانية (الحدود) هما يعبران عن : أين نحن الآن
• المرحلة الثالثة (العناصر) تعبر عن : أين نريد أن نكون في الفترة القادمة
• المرحلة الرابعة (الوصول إلى التفاصيل) تعبر عن : كيف سنفعل ذلك
• المرحلة الخامسة (التقييم) تعبر عن : كيف فعلنا ذلك

شرح تفصيلي لمرحلة التقدير :

تشرح لك الصورة المرفقة التالية عناصر مرحلة التقييم وفق نموذج (SWOT) ونبين بنود التقييم الداخلي والخارجي ، ثم فيما يلي الصورة تجد عرض تفصيلي لبنود أقسام النموذج الأربعة

نقاط القوة : 

• نقاط القوة - تلك الأشياء التي تقوم بها بشكل جيد ، القيمة العالية أو نقاط الأداء
• يمكن أن تكون نقاط القوة ملموسة : العملاء المخلصون ، قنوات التوزيع الفعالة ، المنتجات عالية الجودة ، الحالة المالية الممتازة
• يمكن أن تكون نقاط القوة غير ملموسة : القيادة الجيدة ، والرؤى الاستراتيجية ، وذكاء العملاء ، والصلابة ، والسمعة الطيبة ، وقوى عاملة عالية المهارة
• غالبًا ما نعتبر "الكفاءات الأساسية" - أفضل نقاط التأثير لتحقيق النمو دون استنزاف مواردك

نقاط الضعف :

• نقاط الضعف - تلك الأشياء التي تمنعك من فعل ما تحتاج فعله حقًا
• نظرًا لأن نقاط الضعف داخلية ، فهي تحت سيطرتك
• تشمل نقاط الضعف: القيادة السيئة ، والقوى العاملة غير الماهرة ، وعدم كفاية الموارد ، وسوء جودة المنتج ، وبطء قنوات التوزيع والتوصيل ، والتقنيات القديمة ، والافتقار إلى التخطيط ، ...

الفرص :

• الفرص - المجالات المحتملة للنمو والأداء العالي
• خارجية بطبيعتها - السوق ، عملاء غير راضين عن منافسين ، شروط اقتصادية أفضل ، سياسات تداول أكثر انفتاحًا ،
• يجب تصنيف الفرص الداخلية على أنها فرص قوة
• قد يكون التوقيت مهمًا للاستفادة من الفرص

التهديدات :

• التهديدات - التحديات التي تواجه المنظمة ، خارجية في طبيعتها
• يمكن أن تأخذ التهديدات نطاقاً واسعاً - التغطية الصحفية السيئة ، التحولات في سلوك المستهلك ، منتجات بديلة ، واللوائح الجديدة. . .
• قد يكون من المفيد تصنيف أو تعيين بعض الاحتمالات كتهديدات
• كلما كنت أكثر دقة في تحديد التهديدات ، كنت في وضع أفضل للتعامل مع "موجات مفاجئة" من التغيير

شرح تفصيلي لمرحلة الحدود :

شرح تفصيلي لمرحلة العناصر :

بيان المهمة :

ü تجسد جوهر سبب وجود المنظمة - من نحن وماذا نفعل

ü تشرح الاحتياجات الأساسية التي أنت تفي بها

ü تعبر عن القيم الأساسية للمنظمة

ü يجب أن تكون موجزة ومباشرة

ü يجب أن تكون سهلة الفهم

ü إذا أمكن ، تحاول نقل الطبيعة الفريدة لمؤسستك والدور الذي تلعبه والذي يميزها عن الآخرين

أمثلة بيانات المهمة الجيدة والسيئة :

ü وكالة ناسا (لاستكشاف الكون والبحث عن الحياة وإلهام الجيل القادم من المستكشفين) ... تقوم بعمل جيد للتعبير عن القيم الأساسية للمنظمة ، وتنقل أيضًا صفات فريدة عن المنظمة.

ü والت ديزني (لإسعاد الناس) ... غامضة للغاية وغير واضحة ، بحاجة إلى مزيد من المعلومات الوصفية حول ما يجعل المنظمة مميزة.

ü  لتوفير طريقة عالية الموثوقية وخالية من الأخطاء لنقل الأشخاص والمنتجات لأعلى ولأسفل ولجانب داخل المبنى.

ü  لتوفير خدمات المعلومات في أسواق التبادل المحلي والوصول إلى التبادل ضمن منطقة الامتياز الخاصة بها ، بالإضافة إلى خدمات الهاتف الخلوي والترحيل.

ü  لتزويد الناس بحياة أطول وحياة أعلى جودة من خلال تطبيق جهود البحث لتطوير أدوية ومنتجات رعاية صحية جديدة أو محسّنة.

ü لتحويل طريقة عمل المعلمين من خلال توفير أنظمة كمبيوتر مبتكرة وسهلة الاستخدام قائمة على الوسائط المتعددة.

الرؤية :

ü كيف تريد المنظمة أن يُنظر إليها في المستقبل - كيف يبدو النجاح

ü تعبير عن الحالة النهائية المرغوبة

ü تتحدى الجميع للوصول إلى شيء مهم - يلهم مستقبلًا مقنعًا

ü توفر تركيزًا طويل المدى للمؤسسة بأكملها

الرؤية والرسالة :

ü بيان الرؤية يخبر الناس

ü أين نريد أن نذهب

ü ماذا نريد أن نصبح

ü ما نريد تحقيقه

ü لماذا هي مهمة؟

والرسالة تعبر عن:

ü الغرض - الاحتياجات التي نحن موجودون للتصدي لها

ü الأعمال - ما الذي سنفعله لمعالجة هذه الأمور

ü القيم - ما هي المبادئ أو المعتقدات التي توجه عملنا

المبادئ والقيم الإرشادية :

ü يجب أن تسترشد كل منظمة بمجموعة من القيم والمعتقدات

ü وفر إطارًا أساسيًا لاتخاذ القرارات - جزء من ثقافة المنظمة

ü غالبًا ما تتجذر القيم في موضوعات أخلاق المهنة ، مثل الصدق والثقة والنزاهة والاحترام والإنصاف.

ü يجب أن تكون القيم قابلة للتطبيق عبر المنظمة بأكملها

ü قد تكون القيم مناسبة لبعض أفضل ممارسات الإدارة - الأفضل من حيث الجودة وخدمة العملاء الاستثنائية وما إلى ذلك.

أمثلة على المبادئ والقيم الإرشادية :

ü نحن نطيع القانون ولا نساوم على المبادئ الأخلاقية - أبدًا!

ü نتوقع أن نقاس بما نقوم به وكذلك بما نقول.

ü نتعامل مع الجميع باحترام ونقدر الاختلافات الفردية.

ü نحن ندرس بعناية تأثير قرارات العمل على موظفينا وعلينا

ü الاعتراف بمساهمات استثنائية.

ü نحن منظمون استراتيجيًا في السعي لتحقيق التميز ، ونشجع الفكر الأصلي وتطبيقه ، وعلى استعداد لتحمل المخاطر بناءً على حكم الأعمال السليم.

ü نحن ملتزمون بإقامة شراكات عامة وخاصة تجمع بين قوى ومهارات وموارد متنوعة.

الأهداف :

ü تصف حالة نهائية مستقبلية - النتيجة المرجوة التي تدعم المهمة والرؤية.

ü تشكل الطريق إلى الأمام من خلال مصطلحات قابلة للتنفيذ.

ü أفضل ما يتم تطبيقه عندما تكون هناك خيارات واضحة حول المستقبل.

ü تضع تركيزًا استراتيجيًا على المنظمة – ملكية محددة للهدف ، يجب تعيين شخص لها من داخل المؤسسة

ü قد لا تعمل بشكل جيد حيث تتغير الأشياء بسرعة - تميل الأهداف إلى أن تكون طويلة الأجل بالنسبة للبيئات التي لديها خيارات محدودة بشأن المستقبل.

تطوير الأهداف :

ü تتالي من أعلى الخطة الإستراتيجية - المهمة ، الرؤية ، المبادئ التوجيهية.

ü انظر إلى تحليلك الاستراتيجي - SWOT ، والمسح البيئي ، والأداء السابق ، والفجوات. .

ü تقتصر على عدد قليل من الأهداف الحاسمة - مثل خمسة إلى ثمانية أهداف.

ü المشاركة الواسعة في تطوير الأهداف: إجماع من الأعلى – مشاركة المستويات الأخرى في التنفيذ

ü يجب أن تقود إلى مستويات أعلى من الأداء وتغلق فجوة أداء حرجة.

أمثلة على الأهداف :

ü أعد تنظيم المنظمة بأكملها لتحسين الاستجابة للعملاء

ü سنشارك مع الشركات الأخرى وقادة الصناعة والوكالات الحكومية من أجل تلبية احتياجات أصحاب المصلحة بشكل أفضل عبر تدفق القيمة بالكامل.

ü إدارة مواردنا بمسؤولية مالية وكفاءة من خلال عملية شاملة واحدة تتماشى مع خطتنا الإستراتيجية.

ü تحسين جودة ودقة معلومات دعم الخدمة المقدمة لعملائنا الداخليين.

ü إنشاء وسيلة تكون من خلالها عملية اتخاذ القرار لدينا هي التركيز على السوق والعملاء.

ü الحفاظ على الظروف المادية لمرافقنا العامة وتحسينها.

الأغراض :

ü ذو صلة - يدعم الهدف بشكل مباشر

ü يجبر المنظمة على العمل

ü محددة بما يكفي حتى نتمكن من تحديد وقياس النتائج

ü بسيطة وسهلة الفهم

ü واقعية ويمكن تحقيقها

ü تنقل المسؤولية والملكية

ü مقبولة لمن يجب عليهم التنفيذ

ü قد تحتاج إلى عدة أغراض لتحقيق الهدف

أمثلة على الأغراض :

ü تطوير نظام قاعدة بيانات ذكاء العملاء لالتقاط وتحليل أنماط السلوك الشرائي عبر خط منتجاتنا.

ü أطلق ما لا يقل عن ثلاثة مشاريع تجريبية ذات قيمة متدفقة لبدء تحولنا إلى مؤسسة أصغر حجمًا.

ü مركزة عملية الشراء لتحسين القوة الشرائية على مستوى المؤسسة.

ü توحيد معالجة المدفوعات من خلال نظام P-Card على مدار العامين المقبلين.

ü مراقبة ومعالجة مشكلات معنويات الموظفين من خلال استطلاع رأي سنوي حول رضا الموظفين عبر جميع وظائف العمل.

شرح تفصيلي لمرحلة الوصول إلى التفاصيل :

خصائص خطط العمل :

ü قم بتعيين المسؤولية عن استكمال خطة العمل بنجاح. من المسؤول؟ ما هي الأدوار والمسؤوليات؟

ü قم بتفصيل كافة الخطوات المطلوبة لتحقيق المبادرة التي تدعمها خطة العمل. أين سيتم اتخاذ الإجراءات؟

ü ضع إطارًا زمنيًا لإكمال كل خطوة. متى سنحتاج إلى اتخاذ هذه الإجراءات؟

ü حدد الموارد المطلوبة لإكمال الخطوات. كم سيستغرق تنفيذ هذه الإجراءات؟

ü حدد الإجراءات (الخطوات) المحددة التي يجب اتخاذها لتنفيذ المبادرة. حدد المخرجات (بشروط قابلة للقياس) التي يجب أن تنتج عن إكمال الخطوات الفردية. حدد التدابير قيد التنفيذ لضمان أن العمليات المستخدمة لتنفيذ الإجراء تعمل على النحو المنشود. حدد النتائج والمعالم المتوقعة لخطة العمل.

ü قدم تقرير حالة موجز عن كل خطوة ، سواء أكانت مكتملة أم لا. ما هي عملية الاتصال التي سوف نتبعها؟ ما مدى جودة أدائنا في تنفيذ خطة عملنا؟

ü بناءً على المعايير المذكورة أعلاه ، يجب أن تكون قادرًا على تحديد خطة العمل الخاصة بك بوضوح. إذا كان لديك العديد من خطط العمل ، فقد تضطر إلى تحديد الأولويات.

تنفيذ خطة العمل :

ü يتطلب أن تكون قد أجبت على أسئلة من وماذا وكيف وأين ومتى المتعلقة بالمشروع أو المبادرة التي تقود التنفيذ الاستراتيجي

ü التنسيق مع الأقسام ذات المستوى الأدنى والموظفين الإداريين والتشغيليين لأنهم سينفذون خطة العمل في شكل خطط عمل محددة

ü تعيين مسؤولية العمل وتحديد الجداول الزمنية - وضع خطط العمل والجداول الزمنية التي تحتوي على خطوات عمل محددة

ü قم بتزويد المشروع أو المبادرة والوثيقة في شكل ميزانيات تفصيلية (قد تتطلب إعادة تخصيص قبل التنفيذ)

ü مراقبة التقدم مقابل المعالم والقياسات

ü قم بتصحيح ومراجعة خطط العمل لكل مقارنة بين النتائج الفعلية وخطة العمل الأصلية

حدد من مستوى العمل لأعلى من حيث القياسات :

ü قم بقياس معالمك - النتائج قصيرة المدى على مستوى عنصر العمل.

ü قياس نتائج أهدافك.

ü حاول أن تحافظ على مقاييسك واحدة لكل هدف.

ü قد ترغب في تضمين مقاييس التقدم والتأخر لتصوير العلاقات بين السبب والنتيجة إذا كنت كذلك غير متأكد من التقديم (قيادة) النتيجة المرجوة.

ü ضع مقاييس باستخدام قالب لالتقاط عناصر البيانات الهامة

معايير المقاييس الجيدة :

ü النزاهة - كاملة ؛ مفيدة ؛ بما في ذلك عدة أنواع من التدبير ؛ مصممة لقياس أهم أنشطة المنظمة

ü موثوقة: متسقة

ü دقيقة - صحيحة

ü متوفر في الوقت المناسب - متوفر عند الحاجة: مصممة لاستخدام البيانات والإبلاغ عنها في إطار زمني قابل للاستخدام

ü سري وآمن: خالٍ من الإفراج أو الهجوم غير المناسبين

أمثلة على مؤشرات التقدم في القياسات :

ü متوسط الوقت لبدء الاتصال بالعميل => الوقت الأقل الذي يجب أن يؤدي إلى خدمة عملاء أفضل

ü متوسط وقت الاستجابة للحادث => أقل من متوسط أوقات الاستجابة التي يجب أن تؤدي إلى زيادة الفعالية في التعامل مع الحادث

ü المرافق التي تقابل أعلى تصنيف جودة بالمنشأة => التي يجب تؤدي إلى تحسين الاستعداد التشغيلي لتلبية احتياجات العملاء

أمثلة على مؤشرات التأخر في القياسات :

ü التقييم العام لرضا العملاء => مدى جودة أدائك عند النظر إلى الوراء

ü وحدات الأعمال التي تلاقت مع أهداف ساعات الخدمة المدرجة في الميزانية => ما بعد الإبلاغ عن حقيقة حجم تقديم الخدمة

ü عدد حوادث السلامة من الفئة C في مواقع البناء => التقرير التاريخي لما حدث بالفعل

المستهدفات :

ü لكل قياس ، يجب أن يكون لديك مستهدف واحد على الأقل

ü يجب أن تمتد مستهدفات المنظمة إلى مستويات أعلى من الأداء

ü يمكن استخدام التحسينات المتزايدة على الأداء الحالي لتحديد مستهدفاتك

ü إجعل المستهدفات مركزة على استراتيجيتك

ü عندما تصل إلى مستهدفاتك ، تكون قد نفذت استراتيجيتك بنجاح

التغذية الراجعة المستمرة من خلال بطاقة الأداء المتوازن :

ü تتالي وتحاذي من الأعلى لإنشاء نظام إدارة استراتيجي.

ü استخدم إطار عمل بطاقة الأداء المتوازن لتنظيم المكونات القابلة للتنفيذ والإبلاغ عنها.

ü استخدم بطاقة النقاط لإدارة تنفيذ استراتيجيتك.

ü "تجبرك" بطاقة قياس الأداء على النظر إلى وجهات نظر مختلفة ومراعاة العلاقات بين السبب والنتيجة (مؤشرات التقدم والتأخر)

ü حسن كيفية توصيل استراتيجيتك - وهو أمر بالغ الأهمية للتنفيذ.

إدارة الأداء :

ü أنشئ دورة مراجعة منتظمة باستخدام بطاقة الأداء المتوازن.

ü تحليل ومقارنة الاتجاهات باستخدام الرسوم البيانية للتواصل السريع للأداء.

ü لا تخف من تغيير المقاييس - دورة الحياة (من المدخلات إلى المخرجات إلى النتائج)

ü اعمل مرة أخرى لمراجعة خططك: خطط العمل > خطط التشغيل > الخطط الإستراتيجية

ü التخطيط ديناميكي للغاية - يجب أن يكون مرنًا للتغيير.

ü التعرف على نتائج الأداء الجيد ومكافأتها

ü تبادل الأفكار والتغيير - اتخذ إجراءات تصحيحية بشأن نتائج الأداء الضعيفة.

أتمتة العملية :

ü الاستراتيجية النشطة (www.activestrategy.com)

ü كوردا (www.corda.com)

ü المتعاون (www.corporater.com)

ü صاروخ كورفو (www.corvu.com)

ü قمرة القيادة Communicator (www.4ghi.com)

ü بيز سكور (www.efmsoftware.nl)

ü لوحة القيادة التنفيذية (www.iexecutivedashboard.com)

ü بي إم إكسبريس (www.pm-express.com)

ü قانون الاستراتيجية 2 (www.strategy2act.com)

ü برنامج 20 20 (www.cashfocus.com)

ربط الميزانيات بالخطة الإستراتيجية :

ü ستفشل أفضل خطة إستراتيجية في العالم إذا لم يتم تزويدها بالموارد الكافية من خلال عملية إعداد الميزانية

ü لا يمكن أن تنجح الخطط الإستراتيجية بدون الأشخاص والوقت والمال والموارد الرئيسية الأخرى

ü تؤكد مواءمة الموارد على أن المبادرات وخطط العمل التي تشتمل على الخطة الاستراتيجية تدعم الأهداف الاستراتيجية

ما الموارد؟ ... كيفية الارتباط؟ :

يجب أن تحدد كل خطة عمل ما يلي:

ü الموارد البشرية اللازمة للنجاح

ü موارد الوقت اللازمة للنجاح

ü الموارد المالية اللازمة للنجاح

ü الموارد المادية (المرافق ، التكنولوجيا ، إلخ) اللازمة للنجاح

• يتم جمع معلومات الموارد من قبل أصحاب الهدف والتي يتم توفيرها لمنسقي الميزانية لكل وحدة عمل.

• تُستخدم الموارد المحددة لكل خطة عمل لتحديد التكلفة الإجمالية للمبادرة.

• يستخدم منسقو ميزانية وحدة الأعمال لدينا تجميع المبادرات على مستوى الهدف لإنشاء ميزانية خطة التشغيل

بعض الأفكار النهائية :

ü ادمج جميع المكونات من الأعلى إلى الأسفل: الرؤية > المهمة > الأهداف > الأغراض > الإجراءات > المستهدفات > المبادرات > خطط العمل > الميزانيات.

ü احصل على انتصارات مبكرة (عمليات قتل سريعة) لخلق بعض الزخم

ü اطلب الخبرة الخارجية (حيثما كان ذلك ممكنًا ومسموحًا به)

ü حدد متطلباتك للقيادة العليا إذا كانت جادة حقًا بشأن التنفيذ الاستراتيجي