الهياكل التنظيمية للمؤسسات

 

الهياكل التنظيمية للمؤسسات

الهيكل التنظيمي ، يحدد تقسيم الأعمال بين العاملين ، وقنوات التنسيق الرسمية ، وتسلسل القيادة .. وعلى ذلك فهو مؤثر في تنظيم العلاقات داخل المؤسسة ، وتحديد المسئوليات .. وحسب تصميمه تتأثر قدرات المنشأة داخلياً وخارجياً ... فمثلاً عندما يكون الهيكل التنظيمي وظيفي ، فإنه من الصعب أن تنجح هذه المؤسسة في سوق يتطلب منتجات تتطور بسرعة ، لأن قدرة هذا الهيكل على التطوير السريع ضعيفة ...  وبالتالي فإن أحد أجزاء التخطيط الإستراتيجي ، هو دراسة الهيكل التنظيمي الحالي وإنعكاساته على قدرات الشركة .. كذلك فإننا ندرس الأنظمة الإدارية في الشركة ، التي تمّكن الإدارة من التنسيق بين كافة الأنشطة  (مثل أنظمة : المعلومات ، التخطيط الإستراتيجي ، الأنظمة المالية ، أنظمة إدارة الموارد البشرية) ... كذلك فإنه من المهم دراسة ثقافة المؤسسة ، وهي مجموعة القيم التي تحكم تصرفات العاملين ... 

أنواع الهياكل التنظيمية ...

(1) الهيكل الوظيفي Functional Structure ...

وفيه تتم تجميع كل تخصص وظيفي في إدارة واحدة ، فيكون هناك إدارة مالية واحدة ، وإدارة هندسية واحدة ، وإدارة مخازن واحدة ، وإدارة صيانة واحدة ... يعيب هذا النظام قلة المرونة ، وإنخفاض العلاقة بين التخصصات المختلفة ، وطول الهرم الوظيفي .. بمعنى أن مستويات الإدارة كثيرة ... ميزة هذا النظام هو أنه إقتصادي ، لأننا لا نحتاج لأكثر من مخزن ولا أكثر من ورشة .. لكن يعيبه أن كل شيء مركزي .. كذلك يستفيد كل موظف من خبرات زملائه في نفس التخصص ، لأنهم يعملون في نفس الإدارة أو القطاع ...

(2) الهيكل القطاعي  ... Divisional Structure

وفية يتم تجميع العاملين المختصين بمنتج معين أو خدمة معينة في قطاع واحد ، وهو نظام مكلف ، لكنه قليل المركزية ... مثال : مصنع ينتج منتجين أو له مصنعين أ و ب ، فيتم تقسيم الشركة إلى قطاعين أ و ب ، وكل قطاع يتبعه كل خدماته (تقريباً) من إنتاج وصيانة ومالي ومخازن ... لاحظ أنه مع إستخدام هذا النظام ، فإنه قد يتم أحياناً الإبقاء على بعض الإدارات مركزية ، مثل إدارة الموارد البشرية .. كذلك يمكن أن يكون الهيكل القطاعي مقسماً بناءً على المناطق الجغرافية .. فيكون هيكل بكل قطاع مكاني أو بلد مثلاً ...

(3) الهيكل المصفوفي  ... Matrix Structure

وفيه يتم تقسيم العاملين ، حسب الوظائف في هيكل وظائفي .. وكذلك يتم إختيار مسئول عن كل منتج بحيث يكون أيضاً مديراً لعاملين في وظائف مختلفة ... بالطبع في هذه الحالة ، قد يكون للموظف رئيسان .. مثال : مصنع ينتج منتج أ و ب ، فيعين مسئولاً ذا مستوى عالى عن المنتج أ وآخر عن المنتج ب ، وهذا المسئول يتبعه عاملين من إدارات مختلفة ، وكل منهم له رئيس آخر في أدارته ... عيب هذا النظام هو صعوبة تنظيم العمل بالنسبة للعاملين الذين يتبعون رئيسين ، ولكنه يتميز بجمع الكثير من مميزات كلاً من التنظيم الوظائفي والقطاعي ... 

مراحل التطوير التنظيمي ...

1.     هيكل بسيط ... منظمة منخفضة التخصص وإضفاء الطابع الرسمي ولكنها عالية في المركزية

2.     هيكل وظيفى ... منظمة يتم فيها تجميع التخصصات المهنية المتشابهة وذات الصلة معًا

3.     هيكل تقسيمي ... منظمة مكونة من وحدات قائمة بذاتها

4.     هيكل المصفوفة ... منظمة يتم فيها تعيين متخصصين من الأقسام الوظيفية للعمل في مشروع واحد أو أكثر بقيادة مدير المشروع

5.     الهيكل القائم على الفريق ... منظمة تتكون بالكامل من مجموعات العمل أو الفرق

6.     منظمة بلا حدود ... منظمة غير محددة أو مقيدة بالحدود أو الفئات التي تفرضها الهياكل التقليدية

كيف نختار النظام المناسب ...

 

يتوقف ذلك على أربعة أشياء أساسية :

 

1. طبيعة المتغيرات المؤثرة على المنظمة ... Environment

2. الإستراتيجية ...  Strategy

3. حجم المؤسسة ...  Size

4. طبيعة العمل ...  Technology

 

إن كانت متغيرات السوق سريعة جداً ، فمعنى هذا أننا في حاجة إلى مرونة أكثر ، مما يحبذ الهيكل القطاعي .. وإن كانت طبيعة العمل بسيطة ومكررة ، فقد يكون الهيكل الوظائفي أفضل .. وإن كانت إستراتيجية المؤسسة تركز على التميز وبالتالي تشجع الإبداع ، فتكون المرونة عامل أساسي ، وبالتالي يفضل الهيكل القطاعي .. إذا كان حجم المؤسسة كبير ، فإنها تحتاج إلى قدر من الرسمية في التعامل وفي نفس الوقت تحتاج إلى المرونة التي تمّكنها من المنافسة مع الشركات الأصغر حجماً .. وهنا ممكن أن يكون الهيكل المصفوفي أنسب ... قد يحدث أن تتعارض هذه المحددات الأربعة ، وهذا يحتاج عمق الفكر لإختيار الهيكل المناسب .. أما بالنسبة للهيكل المصفوفي فتظهر أهميته في الشركات الكبيرة ، التي تعمل في أكثر من منطقة في العالم أو تنتج العديد من المنتجات ...

 

بعض خصائص الهياكل التنظيمية ...

 

1- الهيكل الطويل والقصير ... Tall Structure and Flat Structure

وهذا راجع إلى كثرة أو قلة طبقات الهرم الوظيفي .. وكلما طال الهرم ، كلما كانت القرارات بطيئة ، والعكس عندما يقصر الهرم حيث يعني ذلك وجود مسئوليات وتفويض أكثر للمديرين ، وبالتالي القرارات أسرع

 

2- المركزية واللامركزية ... Centralization and decentralization

المركزية تعني أن السلطات مركزة لدى جهة معينة في المؤسسة ، كما في الهيكل الوظائفي .. بمعنى أن السلطات المخولة للعاملين قليلة والقرارات دائماً تحتاج مديراً ذا مستوى رفيع لإعتمادها ... يظن البعض أن ذلك يجعل الرقابة أفضل !! ... واللامركزية تعني أن السلطات موزعة على جميع مستويات الهيكل التنظيمي .. بمعنى أن كل طبقة من المديرين ، لديها صلاحيات كبيرة ... مثال ذلك ، أن يكون كل مدير له ميزانية محددة ويتحكم فيها بما يراه مناسباً وفق قواعد محددة ... اللامركزية تجعل القرارات سريعة ، ولكنها تجعل الرقابة أقل شدة .. غالباً ما يوجد هذا النوع في الهيكل القطاعي ... 

 

3- الرسمية ... Formalization

الرسمية ، تعني أن هناك قواعد دقيقة لكل عمل ، والحرية المعطاة للعاملين قليلة .. الرسمية تكون هامة في المؤسسات كبيرة الحجم ، حتى يمكن التحكم في المؤسسة ، ولكن هذا يجعل القرارات بطيئة ، ويقلل من القدرة على الإبداع ...

 

4- الهيكل الميكانيكي والحيوي ... Mechanistic and Organic structures

الهيكل الميكانيكي (الآلي) .. هو هيكل قليل المرونة ، ولكن الرقابة فيه أكثر .. هذا الهيكل يفضل في حالة إستقرار المؤثرات الخارجية ، وفي الأعمال التي تتكرر بدون تغيير .. ويتسم بالرسمية والمركزية وطول الهرم الوظيفي ... التنظيم ميكانيكي ، يعني البيروقراطية ؛ وهيكل عالي التخصص ، وإضفاء الطابع الرسمي ، والمركزية

 

والهيكل الحيوي (العضوي) .. هو هيكل يتسم بالكثير من المرونة واللامركزية ، ولكن ذلك بالطبع يقلل من الرقابة .. هذا النوع يُفضّل في حالة تغير المؤثرات الخارجية بسرعة ، وكذلك في حالة الشركات التي ترغب في أن تكون خدماتها أو منتجاتها متميزة .. يتسم هذا الهيكل باللامركزية واللارسمية وقصر الهرم الوظيفي ... التنظيم العضوي ، قليل البيروقراطية ؛ وهيكل منخفض في التخصص ، وإضفاء الطابع الرسمي ، والمركزية ... 

ملاحظات على الهياكل التنظيمية ...

 

(1) .. قد يكون الهيكل التنظيمي لإدارتين داخل نفس المؤسسة مختلفاً .. بمعنى أن إحداهما قد يكون وظائفي والآخر قطاعي .. ذلك يتوقف على طبيعة عمل كل منهما .. وكذلك قد يكون الهيكل العام قطاعي ولكن تكون هناك بعض الإدارات مركزية مثل الموارد البشرية أو إدارة المعلومات .. كثير من الشركات العالمية تلجأ لعمل موقع إليكتروني واحد لجميع فروعها في العالم ...

 

(2) .. الهدف من إتخاذ هيكل قصير ، هو تحسين قدرة المؤسسة على التعامل مع المتغيرات بسرعة .. لاحظ أن إتخاذ هيكل قصير ، لا يضمن الوصول إلى هذه الغاية ، إلا إذا وسعنا الصلاحيات والتفويض .. التقصير بإلغاء طبقة من المديرين ، ثم نقل سلطاتهم إلى المستوى الأعلى ، لا يعنى أننا وفرنا مرتبات هؤلاء الموظفين ، ولكنه يعني مزيد من المركزية وطول وقت إتخاذ القرار .. ولكن المفترض أننا ننقل معظم السلطات إلى مستويات أدنى .. هذا راجع إلى شيء عام في الإدارة ، وهو أن النجاح مرتبط بمجموعة الأشياء التي نفعلها وضرورة تجانسها ...

 

(3) .. الهيكل الوظيفي ، قد يجعلنا نستفيد من وفورات الحجم Economies of Scale .. فمثلاً إن كانت الموارد البشرية مركزية ، فقد نحتاج ثلاثة موظفين للإشراف على ما يخص التدريب .. إفترض أننا جعلنا لكل إدارة شخص واحد مسؤول عن شؤون التدريب الخاصة بها ، وجعلناهم جميعاً في إدارة الموارد البشرية .. معنى هذا أن عدد هؤلاء الموظفين سيكون كبيراً حسب عدد الإدارات والتنسيق بينهم يكون صعباً .. في هذه الحالة نكون تحملنا التكلفة التي كنا سنتحملها في الهيكل القطاعي ، ولكن لم نحصل على اللامركزية .. علينا أن نعرف ماذا نريد ، ثم نجعل كل قراراتنا متجهة لتحقيق هذا الهدف ... 

 

4) .. كثير من السياسات الإدارية الحديثة ، تركز على التفويض واللامركزية وسرعة إتخاذ القرارات ومرونة المؤسسة .. هذا راجع إلى شدة المنافسة عالمياً نتيجة إتفاقيات التجارة الحرة وما إلى ذلك .. ولكن هذا لا يعني أن يكون عاماً على كل صناعة وكل مؤسسة وكل قطاع داخل المؤسسة .. الأمر يختلف حين تتحدث عن مصنع يجّمع أجزاء مصنعة في الخارج ... 

 

(5) .. بما أن لكل نظام مميزاته وعيوبه ، فعليك أن تختار النظام الأفضل لك ، ثم تحاول تقليل عيوبه .. فمثلاً إن وجدت النظام الوظائفي هو الأفضل لك ، فحاول تقليل عيوبه ، مثل صعوبة التنسيق وسوء العلاقات بين التخصصات المختلفة .. هذا قد يكون عن طريق تشكيل فرق عمل أو وجود قسم أو إدارة وظيفتها التنسيق بين الإدارات المختلفة أوتشجيع التعاون بين التخصصات المختلفة .. كذلك في حالة الهيكل القطاعي ، فيمكن إتخاذ تدابير تساعد على نقل الخبرات بين نفس التخصص في قطاعات مختلفة ، عن طريق إستخدام الشبكة الداخلية بشكل يتيح إنشاء منتديات داخلية لكل تخصص وتشجيع وتقدير التعاون بين القطاعات ونقل الخبرات بينها ...

 

(6) .. لابد أن يكون هناك حدود لللامركزية وكذلك للمركزية .. بحيث تناسب المنشأة والمحددات الأربعة .. أعتقد أنه في عالمنا العربي ، يفضل كثير من المديرين المركزية حتى يتمكن من الرقابة والتحكم في كل شيء .. هؤلاء المديرين فَاتَهم أن الرقابة والتحكم مطلوبان كما أن المرونة وسرعة إتخاذ القرار مطلوبان أيضاً .. وأن المرونة تكون على حساب الرقابة والتحكم والعكس بالعكس .. وبالتالي لابد ان يكون هناك قدر من المرونة والتفويض واللامركزية يتناسب مع إستراتيجية المنشأة ...

 

(7) .. اللامركزية والتفويض لهما تأثير هام على العاملين ، حيث أنها تحفزهم على العمل .. حين يشعر الموظف انه يساهم بفكره في نجاح المؤسسة ، فيكون أكثر رغبة في العمل ، بما يتناسب مع طموحات الإنسان .. أحد أسباب المركزية وعدم إعطاء صلاحيات للمرؤوسين هو ضعف مستواهم ، ولكن هذا يمكن التغلب عليه بالتدريب خارج العمل وداخله ، وبإعطاء صلاحيات بالتدريج وتصحيح الأخطاء دون تخويف .. المركزية أيضاً تؤدي إلى أن المدير يكون مشغولاً بأمور بسيطة ، مما يجعله لا يجد وقتاً لأداء عمله الأصلى ، وهو : التفكير في المستقبل ، تطوير العمل ، الإستماع إلى العاملين ، قياس الأداء ، متابعة التطور في سياسات العمل في الشركات المنافسة ... 

 

(8) .. يبدو أن لدى كثير من رؤساء العمل في العالم العربي خوف شديد من تسرب المعلومات ، مما يجعله يلجأ إلى المركزية .. هذا أمر يحتاج إلى إتزان مثل مسألة التحكم والمرونة .. على سبيل المثال تجد في بعض المؤسسات مدير الإنتاج لا يعرف تكلفة المنتج ولا ربحيته .. إذن كيف يدير العملية الإنتاجية ، وكيف سيفاضل بين البدائل ، وكيف يحسن أداءه إذا كان غير مسموح له أن يقيسه .. ربما البعض يتخيل أن المدير التنفيذي وظيفته تشغيل الأفراد .. لا ، هذا المدير واجبه أن يدير جميع الموارد البشرية والمادية والمالية بما يحقق أعلى فائدة للمؤسسة .. ثم أنه لابد من وجود قدر من الثقة في العاملين ترفع إنتماءهم للمؤسسة ، ثم وجود مساءلة عند الخطأ .. لو تصفحت الشبكة الدولية ، ستجد أن الشركات العالمية تضع تكاليفها وهيكلها التنظيمي وأرباحها في مواقعها الإليكترونية ، فلماذا نتخوف من أن يعرف العاملين لدينا هذه الأرقام؟ .. هل نخاف أن يعرفها المنافسون؟ .. أولاً المنافس سيكون لديه القدرة على توّقع تكلفة الخامات التي تستخدمها وسعر البيع وقد يستطيع أن يتوّقع تكلفة الإنتاج .. ثانياً يجب أن نوازن بين الخوف وبين الرغبة في الربحية ... ونرشد قرارتنا بعلم  ومنطق ...

 

(9) .. رئيس أسبق لشركة الخطوط الإسكندنافية (كارلزن) إقترح أن الهيكل التنظيمي لابد أن يُرسم مقلوباً ، بحيث يكون رئيس الشركة بالأسفل والعاملين الذين يتعاملون مع الجمهور بالأعلى .. للدلالة على أن كل مستويات الهيكل وظيفتها مساندة الموظف الذي يتعامل مع العملاء على ان ينجح في عمله .. وضح كارلزن أن التعليمات تحد من إستغلال قدرات العامل ، بينما إتاحة المعلومات وإعطائه بعض حرية التصرف ، تُفجر طاقاته بما يخدم المؤسسة ويرضي طموحه .. أعتقد ان نفس الفكر ينطبق على الشركات الصناعية ، فوظيفة جميع المسئولين هي مساندة العامل الذي يتعامل مع الآلة بشكل مباشر ، حتى يستطيع أن ينجح في ذلك .. فالمدير عليه أن يوفر له ظروف عمل مناسبة ويمده بالآلات وبالمعلومات ويمنحه التدريب المناسب ويعطيه التحفيز ويتغلب على كل ما من شأنه تعطيل هذا العامل عن أداء عمله ...

 

(10) .. أعتقد أن تطبيق النظام المصفوفي في العالم العربي يحتاج نظم وإدارة متميزتين .. للتغلب على التعارض الذي يحدث نتيجة وجود أكثر من مدير لنفس الموظف ...

 

(11) .. النتائج هي الحكم .. بغض النظر عن إسم الهيكل التنظيمي .. هل هو يحقق النتائج المطلوبة .. هل سرعة إتخاذ القرار مناسبة؟ .. هل العلاقات بين الإدارات والقطاعات جيدة؟ .. هل الخبرات تنتقل بين العاملين في نفس التخصص؟ .. هل تكلفتنا عالية؟ .. هل المديرين يعرفون إن كانت سياسة الشركة هي المركزية او اللامركزية؟ ... قد تكون الإجابة أن كل شيء لدينا أكثر من ممتاز من حيث الرقابة والمرونة والسرعة .. إذن هل قارنت مؤسستك بالمؤسسات الأخرى؟ .. هل تحتاج أسبوع لتأخذ قرار وتحتاج الشركة المماثلة لساعة واحدة لإتخاذ نفس القرار؟ .. هل نحن نطور خدماتنا بنفس سرعة الشركات المنافسة … وهكذا

ما هو التنظيم؟ ...

 

تنظيم ... يعني ترتيب أنشطة المؤسسة بطريقة تساهم بشكل منهجي في أهداف المؤسسة.

 

الهيكل التنظيمي ... هو مخطط يوضح هيكل المنظمة بما في ذلك عنوان منصب كل مدير ، وعن طريق خطوط الاتصال ، من يكون مسؤولاً أمام من والذي لديه السلطة في كل منطقة.

 

تصميم المنظمة ... يعني عملية يقوم فيها المديرون بتطوير أو تغيير هيكل مؤسستهم

 

تخصص العمل ... هو أحد مكونات الهيكل التنظيمي الذي يتضمن وجود كل خطوة منفصلة من العمل يقوم بها فرد مختلف بدلاً من أن يقوم فرد واحد بالوظيفة بأكملها

 

الهيكل التنظيمي من حيث الرقابة ...

 

سلسة من الاوامر ... مبدأ الإدارة أنه لا ينبغي لأي شخص أن يقدم تقارير إلى أكثر من رئيس واحد

مدى السيطرة ... عدد المرؤوسين الذين يمكن للمدير توجيههم بكفاءة وفعالية

هيئة ... الحقوق الملازمة للمنصب الإداري لإعطاء الأوامر وتوقع إطاعتها

مسؤولية ... التزام بأداء الأنشطة المعينة

سلطة ... قدرة الفرد على التأثير في القرارات

 

أنواع القوة في الهيكل التنظيمي ...

·       شرعي : تعتمد السلطة على موقع الفرد في التسلسل الهرمي الرسمي

·       قسري : قوة تقوم على الخوف

·       مكافأة : تعتمد القوة على القدرة على توزيع شيء يقدره الآخرون

·       خبير : تعتمد القوة على خبرة الفرد أو مهارته الخاصة أو معرفته

·       مرجع عظة : تعتمد القوة على التعرف على شخص لديه موارد أو سمات

 

الهيكل التنظيمي من حيث مدى السيطرة وطبيعة المنظمة ...

(1) مدى السيطرة ... عدد المرؤوسين الذين يقدمون تقاريرهم مباشرة إلى المشرف.

 

ü     مسافات واسعة : عدد أكبر من التقارير المباشرة.

ü     نطاقات ضيقة : عدد أقل من التقارير المباشرة.

(2) المنظمات الطويلة مقابل المنظمات المسطحة

ü     المؤسسات الطويلة: المزيد من طبقات الإدارة والمزيد من الضوابط الهرمية.

ü     المنظمات المسطحة: طبقة إدارة أقل واتخاذ قرارات أقرب إلى العميل.

 

الهيكل التنظيمي من حيث أنواع السلطة التنظيمية ...

(1) مسئولية خطية ... سلطة المنصب (الممنوحة والمحددة من قبل المنظمة) التي تخول المدير لتوجيه عمل الموظفين العاملين

(2) مسئولية الموظفين ... المناصب التي تتمتع ببعض الصلاحيات (على سبيل المثال ، تطبيق سياسة المنظمة) ولكن تم إنشاؤها لدعم ومساعدة وتقديم المشورة لأصحاب السلطة التنفيذية

التنظيم حسب تقسيم الأقسام / الأغراض المستقلة ...

(1) التقسيم حسب المنتج ... تجميع الأقسام حول منتجات أو خدمات الشركة ، أو كل مجموعة من المنتجات أو الخدمات ؛ يشار إليها أيضًا باسم منظمة "التقسيم".

(2) التقسيم حسب العملاء ... يتم تنظيم الإدارات القائمة بذاتها لتلبية احتياجات مجموعات محددة من العملاء.

(3) تقسيم حسب قناة التسويق ... تركز الأقسام على قنوات تسويق معينة ، مثل الصيدليات أو محلات البقالة.

(4) التقسيم الجغرافي (الإقليمي) ... يتم إنشاء أقسام منفصلة لكل منطقة من المناطق التي تمارس فيها الشركة أعمالها.

قائمة التحقق (مباديء التفويض) ...

ü     يمكن للمدير تفويض السلطة ولكن لا يمكنه تفويض المسؤولية.

ü     توضيح المهمة.

ü     مندوب ، لا تتنازل عن العرش.

ü     اعرف ماذا تفوض.

ü     حدد نطاق السلطة التقديرية للمرؤوس.

ü     يجب أن تتساوى السلطة في المسؤولية.

ü     اجعل الشخص مسؤولاً عن النتائج.

ü     احذر من التفويض المتخلف.

قائمة التحقق : الوظيفية مقابل المنظمات التقسيمية ...

ü     مزايا المنظمة الوظيفية

1.     إنه بسيط وواضح ومنطقي.

2.     يعزز الكفاءة.

3.     يمكنه تبسيط التوظيف والتدريب التنفيذيين.

4.     يمكن أن تسهل سيطرة المدير الأعلى.

 

ü     مساوئ المنظمة الوظيفية

1.     يزيد من عبء العمل على المسؤول التنفيذي الذي يتبعه رؤساء الأقسام الوظيفية.

2.     قد يقلل من حساسية الشركة وخدمة العملاء.

3.     ينتج عدد أقل من المديرين العامين.

 

ü     مزايا تنظيم الأقسام

1.     يحظى المنتج أو الخدمة بالاهتمام المنفرد من مديره العام ووحدته ، وقد يحصل عملاؤه على خدمة أفضل وأكثر استجابة.

2.     من الأسهل الحكم على الأداء.

3.     يطور المديرين العامين.

4.     يقلل العبء على الرئيس التنفيذي للشركة.

 

ü     مساوئ تنظيم الأقسام

1.     يخلق ازدواجية في الجهود.

2.     قد يقلل من سيطرة الإدارة العليا.

3.     يتطلب المزيد من المديرين ذوي القدرات الإدارية العامة.

4.     يمكن أن يولد التقسيم.

قائمة التحقق : ما الذي يحدد الهيكل التنظيمي ...

ü     بيئة. تتطلب البيئات سريعة التغير هياكل عضوية ؛ البيئات المتغيرة ببطء تفضل الهياكل الميكانيكية.

ü     تكنولوجيا. تفضل عمليات الإنتاج الموحدة والمستمرة الهياكل العضوية. تفضل عمليات الإنتاج الضخم الهياكل الميكانيكية.

ü     الأهداف. اسأل ، "ما هي الأهداف الرئيسية التي نريد تحقيقها من خلال هذه المنظمة؟"

ü     إيجابيات وسلبيات. كل نهج للإدارة له إيجابيات وسلبيات.

ü     المنطق والفطرة السليمة.