طرق تقييم أداء الأفراد

 

طرق تقييم أداء الأفراد

سوف نستعرض هنا طرق التقييم ، في إدارة الأداء (السرد .. المصفوفة المرئية .. التصنيف .. المردود بالـ 360 درجة .. بطاقة الأداء المتوازن .. وغيرهم) ... تقييم أداء الأفراد ، ليس هدفاً فى حد ذاته ، وإنما أصبح وسيلة تهدف فى نهاية المطاف إلى تحفيز الأفراد ، ومساعدتهم على تعديل سلوكهم بصورة إيجابية ، ودفعهم الى تطوير أدائهم ، ومن ثم  رفع الكفاءة الإنتاجية فى المنظمة ...

الطرق الخمسة لتقييم إدارة الأداء للأفراد ... 

1.    الطريقة الأولى .. السرد : يعني نشرح الموقف بالصياغة .. على سبيل المثال : (هذا الموظف عمل على نحو فعال ، وقام بتسليم النتائج المتوقعة) .. وعملياً هذا الأسلوب غير مرحب به في مجال الأعمال .. لإن تقييم العمل عايز أرقام أو مؤشرات متفق عليها .. لكي يسهل مقارنتها بالآخرين ، وبالوضع الأمثل المقصود .. وطبعاً الصياغة بالكلمات لن تحقق لنا هذا الغرض ...

 

2.    الطريقة الثانية : المصفوفة أو المرئي : يعني عرض الموقف من حيث موضعه النسبي في مخطط من 4 رتب ، (بأسلوب ماتريكس / المصفوفة) .. فتتبين الرتبة التي يقع ضمنها تقييمه .. وكذلك موضعه في تلك الرتبة ، من حيث العلو والإنخفاض .. وحانوضح ده فيما يأتي ...  

كما هو أعلاه ، نوضح مخطط المصفوفة .. أو طريقة التقييم المرئية ، وهو منهج علمي معروف عالمياً ... الشكل اللي قدماكم .. مكون من 4 أركان / مناطق / مربعات .. هو الشكل التقليدي لأي مصفوفة تشرح موضوع ما بغرض المقارنة بين عناصره .. وبيكون المحور الرأسي ممثلاً  ، لمقياس معين ، تذيد قيمته من أسفل لأعلى .. وبيكون المحور الأفقي ممثلاً لمقياس آخر ، تذيد قيمته من اليسار إلى اليمين ... 

وعلى ذلك ، يكون الركن العلوي يميناً هو الربع الذي  ، تقع فيه أعلى القيم ... ويكون الركن السفلي يساراً هو الربع الذي تقع فيه أقل القيم ... والمحاور ، ممكن تكون مقسمة / مدرّجة ، بمقياس رسم .. بحيث العنصر الذي له قيم معينة توقع كنقطة بإحداثيات المحورين ، فتظهر موضعها في أي من المناطق الأربعة بالتحديد ، وممكن تكون قيم المحورين متروكة للتقدير ، ليضع المقيّم نقطة في موضع معين تقديرياً حسب تقييمه الغير كمي للعنصر ... 

وفي حالة المصفوفة أو الطريقة المرئية للتقييم ، بشأن إدارة الأداء .. نشرح هنا مقياس المحورين الرأسي والأفقي ... المحور الرأسي ، مختص بقياسات التحقق .. بحيث أنه كلما المنفذ حقق الفعل بدرجة أداء عالية ، يوضع في المنطقة العلوية ، والعكس بالعكس ... والمحور الأفقي ، مختص بالسلوكيات ، والمواقف ، والمنهجيات الكلية للعمل .. بحيث أنه كلما المنفذ كان عالي الأداء فيها ، يوضع في المنطقة اليمنى ، والعكس بالعكس ... ودلوقتي نقدر نتوقع أن تقييمنا للأداء سيكون كما يلي :

ü     أعلى تحقيق أداء ، وأعلى تطبيق للمنهجيات .. إذن سيقع في الركن الأيمن العلوي ...

ü     أداء تحقيق عالي ، لكن (السلوكيات والمواقف ومنهجيات العمل) تحتاج إلى تحسين .. إذن سيقع في الركن الأيسر العلوي ...

ü     أداء تحقيق منخفض ، و (السلوكيات والمواقف ومنهجيات العمل)  كانت إيجابية .. إذن سيقع في الركن الأيمن السفلي ...

ü     أداء تحقيق منخفض ، و (السلوكيات والمواقف ومنهجيات العمل)  كمان منخفضة / سلبية .. إذن سيقع في الركن الأيسر السفلي .. وهنا كل المتطلبات للتقييم لم تتحقق  ...

 

1.    الطريقة الثالثة : التصنيف : يعني نعمل رتب بالكلمات متدرجة في القيمة .. والرتب منها أنواع حسب تصميمنا لها ، وحسب ما تؤدي غرض التقييم ، وفقاً لظروف ومتطلبات المنشأة ... ودلوقتي ، نعرض عناصر التصنيف للنوع ، ذو ألـ 5 نقاط ، بالمقياس (سالب / موجب) كما يلي :

(1) : الأداء متميز .. يعني بشكل عالي من جميع النواحي ...

(2) : الأداء متفوق .. يعني أعلى بكثير من متطلبات الوظيفة / المهمة العادية ...

(3) : الأداء جيد من جميع النواحي .. يعني يلبي المتطلبات العادية للوظيفة ...

(4) : الأداء لم يرقى كلياً للمتطلبات .. يعني نقاط الضعف واضحة ، وتتطلب التحسين الذي قد تم تحديده ...

(5) : الأداء غير مقبول .. يعني مطلوب التوجيه المستمر ، والأداء من عدة نواحي بالعمل هو أقل بكثير من المستوى المعقول ...

ونستعرض هنا نوع آخر لعناصر التصنيف .. وهو ذو ألـ 4 نقاط الإيجابية ، كما يلي :

(1) : الأداء فعال جداً .. يعني يلتقي مع جميع أهداف المهمة ، وكذلك يتجاوز المعايير المطلوبة ، وباستمرار يؤدي بطريقة مهنية تماماً بما يفوق التوقعات العادية ...

(2) : الأداء فعال .. يعني يحقق أهداف ومعايير الأداء المطلوبة ، وكذلك يلبي التوقعات العادية للدور ...

(3) : الأداء يتطور .. يعني المساهمة ، تكون أقوى في بعض جوانب العمل من غيرها .. ومعظم الأهداف تكون متحققة ، فقط عندما تكون تحسينات الأداء تأخذ مكانها ...

(4) : الأداء أساسي .. يعني المساهمة ، تشير بأنه يوجد مجالاً كبيراً للتحسين في عدة مجالات يمكن تحديدها ... 

ولكن تختلف الآراء حول جدوى التصنيف كأداة للتقييم .. فهناك مؤيدين لهم حجج ، وآخرين معارضين لهم حجج أخرى ... الحجج المؤيدة ، والحجج المعارضة ، نوضحهم كما يلي :

•       الحجة المؤيدة (1) بتقول : أحكامنا على الناس .. من المفيد أن تكون مجموعة / ملخصة .. يعني وضع أداء الشخص تحت تصنيف معين ، مفيد لهذا الشخص أن يكون ضمن رتبة لمجموعة معينة دون الدخول في تفصيلاتها ، فيسهل تصنيف الناس في المجمل ... أما الحجة المعارضة لذلك بتقول : التبسيط المبالغ فيه ، قد يجعل الأحكام على الناس غير دقيقة ، حيث نحتاج إلى التعرف على الفوارق بينهم ، لنحسن توظيفهم وتكليفهم بالأعمال ... تفتكروا إيه رأيكم إنتم ، في هذه القضية الجدلية .. حد يحب يعلق ... 

•       الحجة المؤيدة (2) بتقول : نحن ندرك أن ، جميعنا يأخذ بوجهات النظر الشاملة عن الناس ... حيث الدخول في التفاصيل ، يذهب بنا للخطأ ويقلل من قيمة الإيجابيات ... أما الحجة المعارضة لذلك بتقول : من الصعب الحصول على الإتساق بين الفرد ومجموعته التي وضع فيها .. حيث الميل للنظرة الكلية يفقدنا التناسق بين الفرد والمجموعة التي وضع فيها ، إن شعر أنه أعلى منها أو حتى أقل ... تفتكروا إيه رأيكم إنتم ، في هذه القضية الجدلية .. حد يحب يعلق ... 

•       الحجة المؤيدة (3) بتقول : التصنيف يفيد في إخبار الناس بوضوح ، عن كيفية ما يفعلون أو ينجزون .. ويمكن إستخدامه كأساس للتوافق على ما يحتاجون للقيام به لتحسين التصنيف لهم ... أما الحجة المعارضة لذلك بتقول : التصنيف يلقي بظلاله على مراجعات وإستعراضات الأداء .. لأنه من المحتمل أن يعترض الشخص على الفئة التي وضع فيها ، ويكون ذلك مصدر إزعاج وليس مدخل إتفاق ... تفتكروا إيه رأيكم إنتم ، في هذه القضية الجدلية .. حد يحب يعلق ... 

•       الحجة المؤيدة (4) بتقول : التصنيف يمكنه الإعلام عن الأداء أو المساهمة ، لكي نأخذ قرارات الإثابة للمجدين ... أما الحجة المعارضة لذلك بتقول : التصنيف طريقة ذاتية إلى حد كبير .. حيث نثيب أو نكافىء أو نرقي البعض ، وقد يكون لا يستحق التساوي مع آخرين ، إلاّ أنه وقع في مجموعتهم ... تفتكروا إيه رأيكم إنتم ، في هذه القضية الجدلية .. حد يحب يعلق ... 

 

2.    الطريقة الرابعة : المردود (بأسلوب ألـ 360 درجة) .. وهو أسلوب منهجي في التقييم ، معروف عالمياً .. وببساطة إن كل المحيطين بالفرد المنفذ ، من مديره ومشرفه وعملاؤه وزملاؤه وغيرهم .. بيعطوا عن إنجازه رأيهم .. وسوف يتضح ذلك تفصيلاً فيما بعد ...  

كما هو أعلاه ، نوضح مخطط لمنهج المردود (التغذية الراجعة) المعروف بـ 360 درجة ، وهو منهج عالمي معروف العمل به في رصد وتقييم الأداء ... تلاحظ أن الفرد المطلوب تقييم أداؤه .. موجود في مركز المخطط ، ويحيط به من الجهات الأربعة ( يعني على دائرة 360 درجة ) ، أربعة جهات تتلقى أداؤه وتلاحظه ...

•        بالجهة أعلاه .. نجد مديره المسئول ، والذي سوف يعتمد تقييمه النهائي ...

•        وبالجهة أسفله .. نجد مشرفه المباشر ، والذي يقدم عنه التقارير المباشرة ...

•        وبالجهة اليمنى .. نجد العملاء أو الزبائن ، والذين سيكون رد فعلهم عما يقدمه لهم من خدمات متابع ومرصود ...

•        وبالجهة اليسرى .. نجد زملاء العمل ، والذين سيكون لهم الرأي فيما يربطهم به من عمل مشترك ...

ومن المهم أن نشير ، إلى أن تبادل المعلومات في وقتها ومن الجهات الأربع عن كل أداءات الفرد المنفذ ، تجعله منتبه أنه مراقب طوال الوقت ، فيزداد حرصه على تعلية أداؤه ... كما  ، أنه لو كان هناك معايير ونظم قياس وتقييم لكل فعل ، فيكون الرصد على الأداء واقعي ومطابق لحال المنفذ ... كما أن ورود مردود من جهات متعددة ومتصلة مباشرة بالمنفذ ، تجعل  ، الحصيلة لأداؤه عادلة تماماً ، لأنه من المستحيل أن يتفق الجميع أو الغالبية على موقف ضده ... لكن هذا الأمر يستلزم تنفيذه ، أن تكون شبكة المعلومات التي تربط كل الأطراف ، مصممة بشكل يسمح بتلقي رد الفعل فور إستلام العمل ، وأن يكون النظام قادر على أن يجمع ويدمج البيانات عن أداء كل شخص لكل مهمة بشكل ميسر ، وفي تقرير قياسي وفق معايير متفق عليها .. وبالطبع هذا الموضوع يحتاج شرح أكثر ...  

ودلوقتي حانستعرض ، منهجية المردود (التغذية الراجعة) ، المعروفة بـ 360 درجة ... عمليات الـ 360 درجة ، تعتمد على الإستبيانات التي تسأل عن التقييم ، مثلاً : (هل عمله يكون بشكل جيد؟ ... هل هو يعمل كذا؟ ... وغير ذلك) ، والعناوين النموذجية للسؤال / الأسئلة تكون .. موضوعاتها متنوعة تشمل الإستفسار عن الوضع الخاص بموضوعات تنفيذية في عمليات الأداء التي يرتبط بها هذا الشخص المستفسر عن أداؤه .. ومنها كما يبينه التخطيط العلوي ، ما يلي :

● القيادة .. يعني إن كان له دور كقائد فريق ، ومدى كفاءته في ذلك الدور ، وهل فريقه يتقدم في الأداء بجهده معهم ...

● لاعب الفريق ... يعني إن كان هو لاعب الفريق ، ما هو مدى كفاءته في لعب هذا الدور ، وهل فريقه متوافق معه ويعينه ...          

● إدارة الأفراد ... هل له دور في إدارة الناس ، وهل يؤديه بكفاءة ومهنية وعدالة ، وهل الناس إنطباعهم إيجابي عنه ...

● إدارة الذات ... هل يقوم بتنمية مهاراته ذاتياً ، وهل يشجع الناس على ذلك ويرشدهم بالنصائح اللازمة ...

● التواصل ... هل يجيد التواصل الإيجابي مع الآخرين ، رؤساء ومرؤسين ، ويجيد فنون ومهارات التواصل ...

● الرؤية ... ماذا عن رؤيته في العمل والإستراتيجية ، هل تتوافق مع رسالة ورؤية المؤسسة ، وهل تتقارب مع رؤية فريق العمل ...

● المهارات التنظيمية ... هل مهاراته للعمل والإجراءات التنظيمية عالية وملتزمة وكفءة ، وهل يحترمها ويسعى بأمانة لتحقيق أهدافها ...

● صنع القرار ... ماذا يفعل عندما يتعرض لإتخاذ قرار في موقف ما ، هل يتبع منهجية معلوماتية وعلمية في صنع القرار أم يتخذه عشوائياً ولا يكترث بالعواقب ...

● الخبرة ... هل هو خبير في مجاله ، وهل خبرته تزيد مع الوقت والممارسة أم متوقفة عند زمن مضى ، وهل يساعد الآخرين بخبرته ...

● الدفع / التحريك ... هل هو إيجابي في دفع وتشجيع الناس للأمام بالتركيز على نقاط القوة فيهم ، وإشارته لنقاط الضعف تكون متفهمة ومرشدة بالنصح الحسن ...

● القدرة على التكيف ... ماذا عن مرونته في العمل ، وتكيفه مع ما يستجد أو يطرأ ، هل يحسن التصرف أم يرتبك أم يتجمد ...

● ........ وهكذا  

وكما يظهر عاليه ، نستعرض لمحة ، لمثال عن المردود المعروف بـ 360 درجة ... المردود ، يمكن تقديمه بواسطة لمحة / صورة مختصرة ... فإنه عادة ما يكون غير مميز / ثابت الهوية .. (يعني مفيش حاجة قياسية أو نمطية نمشي عليها) .. ويمكن تقديمه من قبل مستشار خارجي والذي يكون متاح له تقديم النصح والمشورة ... واللمحة ده عن 5 موضوعات ، نتيجتها كما يلي ...

ü     يعطي مردود مفيد .. حصل على 5 / 5

ü     يؤسس لعلاقات عمل جيدة .. حصل على 4 / 5

ü     يفتح لأفكار جديدة .. حصل على 3.7 / 5

ü     يعطي قيمة / يثمن آراء الآخرين .. حصل على 5 / 5

ü     يعترف بالإنجازات .. حصل على 3.8 / 5 

 

1.    الطريقة الخامسة : بطاقة الأداء المتوازن .. وهو أسلوب منهجي آخر في التقييم ، معروف عالمياً .. والبطاقة مقسمة إلى أربعة أقسام ، كل منها يختص بمجال ويتضمن عدد محدود من الأهداف .. وعلينا تحقيق وقياس وتقييم كل تلك الأهداف .. وسوف نتناول هذا بالشرح فيما يلي ... وعلى الرغم من أن بطاقة الأداء المتوازن أصبحت مألوفة جداً ، فليس هناك نسخة واحدة للنموذج يمكن قبولها من كافة المستخدمين ... التنوع والمتطلبات الفريدة من شركات مختلفة ، تشير إلى أنه لا يوجد توليفة واحدة تناسب جميع المناهج التي ننفذ بها بالمهام ... ولقد عملوا قائمة من 10 أهداف مالية ، و 9 أهداف إستراتيجية ، متضمنة مع بطاقة الأداء المتوازن ...

وكما هو عاليه ، نستعرض مخطط  بطاقة/سجل (الأداء المتوازن) ، وهو منهج علمي عالمي معروف ، لإدارة وتقييم الأداء .. وينقسم في العادة إلى 4 أقسام ، كل منهم له منظور ، ويضم عناصر / أهداف معينة مطلوب تحقيقها ... ومزيداً من التوضيحات في هذا الأمر نقول :

ü     إدارة أداء الأعمال تتأثر بشدة بصعود نطاق / كفاءة  بطاقة الأداء المتوازن ...

ü     حيث من الشائع للمديرين أن إستخدام نطاق بطاقة الأداء المتوازن يساعدهم على توضيح أهداف المنظمة ، وتوضيح كيفية تتبعهم لها ، وهيكلة الآليات التي بواسطتها سيتم تشغيل التدخلات .. أي متى وكيف سيتدخلون لإصلاح مسارات العمل والإنجاز ...

ü     هناك نماذج كثيرة من ذلك السجل / البطاقة ، ويتفاوت من شركة لأخرى ، وحدثت عليه تطورات متلاحقة ، لكن المهم أنه يشترك في أساس واحد ، ينقسم إلى أربعة بطاقات ...

1.    المنظور (1) : يوضح منظور العملاء .. يعني كيف يرانا العملاء ... يعني نضع في هذا القسم العناصر ، التي لو تحققت من الإنجاز ، سوف يرانا العملاء بشكل جيد من وجهة نظرهم وليس من وجهة نظرنا نحن ... 

2.    المنظور (2) : يوضح المنظور من حيث الإبتكار والتعلم (للناس) .. بما يعني أنه يمكننا أن نستمر في تحسين وإضافة قيمة .. يعني نسجل في هذا القسم عدة عناصر ، تخص التعلم والإبداع والإبتكار .. وأنه إذا أخذنا بها سوف يشعر الناس المنفذين أنه يمكنهم بما تعلموه أن يبتكروا في العمل بما يضيف قيمة إيجابية لهم وللعمل .. وفي النهاية سوف يكون الموظفين أكثر ترحيباً وسعادة بأداء العمل أو المهام ...

3.    المنظور (3) : يوضح المنظور المالي .. يعني كيف نحن نبدو لمساهمينا ... يعني هناك عناصر ، لو تمت من إنجاز الأعمال تعطي نتيجة مالية إيجابية من جهات الربح والتكاليف والعائد على الإستثمارات وخلافه .. وبالتأكيد سوف يسعد ذلك المساهمين في رأس المال ...

4.    المنظور (4) : يوضح المنظور الداخلي .. أي ما يجب أن نتفوق نحن فيه ... يعني هل نحن داخل الشركة من إدارة وعاملين راضون عما ننجزه ، وإن كان الأمر كذلك ، فهل هناك عناصر وفرها الإنجاز تقول أننا متفوقون عن أقراننا في السوق ...

 

العناصر بشأن المردود / رد الفعل ، في عملية إدارة الأداء ...

1.    إبني المردود وفق مهمة العمل ... يعني المردود أو الناتج اللي المفروض إنت منتظره أو بتقيسه ، لازم يكون ناتج عن المهمة المنفذة بشكل مباشر ، وليس عن أي شيء آخر يخص شخصية الفرد المنفذ أو أثره على مهمة أخرى أو رغبة للمشرف المسئول أو ما شابه ... 

2.    قدم المردود وفق أحداث فعلية ... يعني الناتج عن التنفيذ لازم يكون عن حدث / أحداث فعلاً تمت خلال التنفيذ وليس شيء آخر ...

3.    إوصف .. لا تعطي حكم ... يعني الناتج عندما تعرضه ، إوصفه فقط وفق المعايير الموضوعة ، ولا تعطي أي حكم شخصي لك عنه ...

4.    أرجع الأمر إلى حالات محددة ... يعني عندما تصف الناتج ، لا ترجعه إلى كل ما يطرأ على ذهنك من أسباب أو حالات .. لكن يجب أن يكون التقييم محدد سلفاً ، من حيث ما هي الحالات التي نُرجع إليها هذا الناتج عند قياسه أو تقييمه .. وذلك حتى لا يختلف التقييم من شخص لآخر ...

5.    إطرح الأسئلة بدلاً من إصدار البيانات ... يعني لما تيجي تستفسر عن الناتج لفعل التنفيذ ، ما تحطش تعليقاتك أو تصدر مقولات كان يجب أن تراها فيه .. ولكن إطرح أسئلتك فقط التي تراها مناسبة للإستيضاح ، لتتلقي إجابات مفيدة عن تحليل الناتج ...

6.    إجعل الناس تعمل الأشياء لأنفسهم ... يعني شجع المنفذين أن يعملوا على راحتهم ، كما أنهم يعملوها لأنفسهم أو لصالحهم .. دون ضغط منك أو توجيه زائد وإنتظر النتيجة .. والناتج هو الذي فقط سيحكم أداءهم ... 

7.    إختر القضايا الرئيسية .. ركز على مجالات للتحسين ... يعني عندما تناقش تقييم الإنجاز ، ركز على الأشياء الكبرى والهامة التي من الممكن أن تؤدي إلى التحسين ، أو التي تعطي مردود إيجابي ملموس .. وإبتعد عن ما هو غير هام ولا يعطي ناتج ملموس ...

8.    بين التفاهم ... يعني وأنت تقّيم الناتج مع الفرد المنفذ ، لا تتشدد ، وإظهر تفاهم لما يبديه الفرد من وجهات نظر عن إنحراف النتيجة عن المطلوب .. فبهذا سوف تكتشف بسهولة نقاط الضعف وتكتشف سبيل معالجتها في المستقبل ... 

 

مثال : تقييم لإدارة الأداء ، من خلال إستبيان للرأي ...

نعرض فيما يلي ، إستبيان للرأي ، معروض على الموظفين ليبدوا رأيهم عنه ... ويقول الإستبيان في البداية : يرجى الإشارة / التأشير عن شعورك حول إدارة الأداء ، من خلال تسجيل ردك / رأيك على البنود الـ (12) التالية ، وفق ما يلي: إذا كنت موافق تماماً ضع ( قيمة بـ 10 ) ، وإذا كنت موافق جزئياً ضع ( قيمة بـ 5 ) ، وإذا كنت لا توافق ضع ( قيمة بـ 0 ) فقط ... هل ترغب تجربته؟ تفضل بالتنفيذ ، وتعرف على النتيجة بنفسك ...

1.     أنا راضي تماماً ، أن الأهداف التي وافقت عليها في إجتماعات التوافق ، كانت عادلة

2.     لقد شعرت أن الإجتماع الذي توافقنا فيه على الأهداف ومعايير الأداء ، ساعدني أن أركز على ما ينبغي علي أن أستهدفه للتحقيق

3.     تلقيت ردود فعل جيدة من مديري ، على كيفية ما كنت أفعله

4.     كان مديري دائماً على إستعداد لتقديم التوجيه لي ، عندما أتعرض لمشاكل في العمل

5.     إجتماع مراجعة الأداء الذي جرى بواسطة مديري ، قد تم بطريقة ودية ومفيدة

6.     مديري قد إعترف كاملاً بإنجازاتي خلال العام

7.     إذا أي إنتقادات تمت خلال إجتماع المراجعة ، فقد كانت مقبولة لأنها إستندت إلى الواقع وليس إلى الرأي

8.     أنا أعطيت الكثير من الفرص من قبل مديري ، لمناقشة الأسباب لأي من مشاكل عملي

9.     لقد شعرت عموماً أن التعليقات التي أدلى بها مديري في الإجتماع كانت عادلة

10. وإنتهى الإجتماع بخطة عمل واضحة للمستقبل والذي أنا وافقت عليها

11. لقد شعرت بأنني محفز ولدي دافع بعد الإجتماع

12. وشعرت أن الوقت الذي قضيته في الإجتماع ، كان جيداً ويستحق الوقت

 

تفاهماتنا حول السمات الرئيسية في مراجعة عملية إدارة الأداء ...

1.    التطلع / النظرة للقادم .. يعني التحقق من مدى مناسبة الحالة التي نراقبها ، للتوافق مع ما هو آتي في المستقبل ، من تطلعات المنشأة .. ومع تطور العالم ... 

2.    تبادل وجهات النظر .. يعنى ، أثناء إجتماع التقييم ، يتم الحوار الجاد والموضوعي حول الحالة ، والخروج بتقييمات تضيف للإصلاح من جهة .. وللتطوير والتحسين من جهة أخرى ... 

3.    القياس .. فالحالة الغير قابلة للقياس (المادي الكمي ، أو المعنوي الغير كمي) .. لا يمكن إدارة أداؤها .. ولا يمكن بالتالي تطويرها ... إذن يكون لدينا ، لكل الحالات ، معايير للقياس ، ثم أدوات للقياس ، ثم إجراءات موصفة للقياس ، وهكذا ... 

4.    رد الفعل / المردود / الناتج .. يعني كل فعل ، لابد أن يكون له (رد فعل) أو (مردود ) أو (نتيجة) .. وأن هذا المردود يرسل معلوماتياً فورياً ، ويسلم مادياً .. إلى جهة أو جهات متفق بشأنها  ، فبدون إنتقال المردود ، فما زال الفعل قائم ومنتظر وغير منتهي ... 

5.    التعزيز الإيجابي .. أي وجوب الدعم الفاعل لنشاط المراجعة ، من الطرفين مقدم الفعل ومستقبل النتيجة ... 

6.    أن تكون أساليب المراجعة بناءة .. أي بمنهج إيجابي وموضوعي .. ليمكن البناء على حقائقها الموثوق فيها في الحاضر وفي المستقبل ... 

7.    أن تؤدي إلى إتفاق .. أي المراجعة إن كانت عادلة وحقيقية ، سوف تؤدي بالقطع إلى إتفاق أطرافها ... 

8.    التقييم .. أي وضع التقييمات العلمية وفق المعايير ونظم وأدوات القياس .. والتي سوف نتعرف منها على الوضع الحالي .. وعلى الفجوة بيننا وبين المستقبل .. وعندئذ نعرف مساحة المنطقة التي سوف نعمل عليها للتطوير والتحسين للأداء القادم ... 

ثم نوضح هنا ، تفاهماتنا حول ماذا يتكشف لنا ، في إجتماع مراجعة ، عملية إدارة الأداء ... أثناء إجتماع المراجعة والتقييم للحالات التي أنجزت في خطة الأداء ، بواسطة فرد أو مجموعة ، سواء كان هذا الإجتماع دوري مرحلي ، أو نهائي .. سوف يتكشف لنا ونتعرف عن قرب ، عدة موضوعات أو حقائق تخص هؤلاء الأفراد ، والتي تطور مفاهيمنا عنهم ، ونستخدمها مستقبلاً عندما نشرع في وضع خطط تنمية سلوك وأداء الأفراد ...

(1) : نتعرف على ، ما تعلمه الأفراد ، أو ما هم بحاجة إلى أن يتعلموه ...

(2) : ونتعرف على ما وصلوا إليه من قدرات ، أو حصلوا عليه من مهارات ...

(3) : ونتعرف على ما هم ذاهبون إليه من رؤى ومفاهيم وخطط في مستقبلهم المهني والشخصي ...

(4) : ونتعرف على كيفية تحقيقهم لذلك ...

(5) : ونتعرف على ما يعتقدون أنهم يعرفون ، أو يمكن أن يفعلوا ...

(6) : ونتعرف على ما هي المساعدة أو التوجيه التي يطلبوها أو يحتاجوها ...

ثم نوضح هنا ، تفاهماتنا حول ماذا يجب أن يتم ، عند إجراء إجتماع المراجعة للفرد أو المجموعة ، في عملية إدارة الأداء ... من الواجب علينا ، أثناء حضور الفرد أو الأفراد معنا ، إجتماع مراجعة وتقييم الأداء ، أن نتأكد من أننا نقوم بـ :

(1) : تشجيع الفرد على العمل أكثر من الكلام ...

(2) : الإستماع بتفاعل ...

(3) : السماح بمجال للإستنتاج والتحليل ...

(4) : تحليل الأداء دون أن يكن شخصياً ...

(5) : الحفاظ على كامل الفترة قيد الإستعراض والمراجعة ...

(6) : لا مفاجآت ...

(7) : الإعتراف بالإنجاز وتعزيز نقاط القوة ...

(8) : إنتهاء اللقاء إيجابياً يكون عند حدوث خطة عمل متفق عليها ...   

تحليل فجوة المهارات ... 

تحديد المهارات المطلوبة : ما هي مهمة المؤسسة؟ ، ما هي أهداف عمل المؤسسة؟ ، ما هي العمليات والإجراءات المعمول بها حاليا؟ ، ما هي المهارات الحاسمة اللازمة لتكون قادرًا على أداء المهمة وتحقيق الأهداف؟

ما هي المهارة الحاسمة؟ : المهارة الحاسمة هي المهارة التي إن لم تكن موجودة تؤدي إلى عدم إكمال المهمة بشكل مرض إن لم تكن موجودة على الإطلاق ... يتسبب الافتقار إلى مهارة أساسية (حاسمة) في حدوث مشكلات لكن امتلاكها يسمح بمواصلة العمل.

التحليل وجمع البيانات : تطوير ملفات تعريف الوظائف وتحديد المهارات الأساسية اللازمة للدور الوظيفي ، إجراء جرد للمهارات الحالية ، تحديد كفاءات الموظفين ومستويات المهارات

تطوير ملفات تعريف الوظائف وتحديد المهارات الأساسية اللازمة للدور الوظيفي : مراجعة أوصاف الوظيفة الحالية للاحتياجات المستقبلية ، ضع في اعتبارك تأثير التغييرات القانونية أو التنظيمية القادمة على العمل ، خذ الوقت الكافي لوضع قائمة بالكفاءات التي تصف بأكبر قدر من الوضوح والدقة ما هو مطلوب للقيام بالعمل

إجراء جرد للمهارات الموجودة : أوصاف الموقف ، مواصفات فئة الوظيفة ، تقييمات الأداء وتقييمات الموظفين ، مقابلات / اجتماعات مجموعة التركيز مع المشرفين والمديرين والموظفين

تحديد كفاءات الموظفين الفردية ومستويات المهارات : ضع المعلومات التي تم جمعها من تقييمات الكفاءة في قاعدة بيانات واحدة قابلة للبحث (قاعدة بيانات لجميع الموظفين وكفاءاتهم الحالية ، تحديد المهارات الضرورية اللازمة في الوقت الحاضر والمستقبل) ... إنشاء قواعد بيانات قوائم جرد مهارات المؤسسة (التعاون بين الوكالات) 

تفصيلات مهمة عن المردود بأسلوب ألـ 360 درجة (نظراً لأهميته العملية) ... 

نتذكر معاً .. عندما تعرضنا لموضوع طرق تقييم أداء الأفراد ، الطريقة الرابعة : المردود (بأسلوب ألـ 360 درجة) .. وهو أسلوب منهجي في التقييم ، معروف عالمياً .. وببساطة إن كل المحيطين بالفرد المنفذ ، من مديره ومشرفه وعملاؤه وزملاؤه وغيرهم .. بيعطوا عن إنجازه رأيهم .. وسوف يتضح ذلك تفصيلاً فيما بعد ... 

تلاحظ أن الفرد المطلوب تقييم أداؤه .. موجود في مركز المخطط ، ويحيط به من الجهات الأربعة ( يعني على دائرة 360 درجة ) ، أربعة جهات تتلقى أداؤه وتلاحظه ... بالجهة أعلاه .. نجد مديره المسئول ، والذي سوف يعتمد تقييمه النهائي ... وبالجهة أسفله .. نجد مشرفه المباشر ، والذي يقدم عنه التقارير المباشرة ... وبالجهة اليمنى .. نجد العملاء أو الزبائن ، والذين سيكون رد فعلهم عما يقدمه لهم من خدمات متابع ومرصود ... وبالجهة اليسرى .. نجد زملاء العمل ، والذين سيكون لهم الرأي فيما يربطهم به من عمل مشترك ... 

ومن المهم أن نشير ، إلى أن تبادل المعلومات في وقتها ومن الجهات الأربع عن كل أداءات الفرد المنفذ ، تجعله منتبه أنه مراقب طوال الوقت ، فيزداد حرصه على تعلية أداؤه ... كما  ، أنه لو كان هناك معايير ونظم قياس وتقييم لكل فعل ، فيكون الرصد على الأداء واقعي ومطابق لحال المنفذ ... كما أن ورود مردود من جهات متعددة ومتصلة مباشرة بالمنفذ ، تجعل  ، الحصيلة لأداؤه عادلة تماماً ، لأنه من المستحيل أن يتفق الجميع أو الغالبية على موقف ضده ... لكن هذا الأمر يستلزم تنفيذه ، أن تكون شبكة المعلومات التي تربط كل الأطراف ، مصممة بشكل يسمح بتلقي رد الفعل فور إستلام العمل ، وأن يكون النظام قادر على أن يجمع ويدمج البيانات عن أداء كل شخص لكل مهمة بشكل ميسر ، وفي تقرير قياسي وفق معايير متفق عليها ... 

هذا التخطيط المبين عاليه ، يبين وضع العضو (صاحب التقييم) .. ويحيطه الأنواع المختلفة من المؤثرين في إعطاؤه التقييم ... وبالطبع سوف نعرف أن هناك أربعة أنواع من تلك التقييمات أو المراجعات ... لاحظ أن هناك في التقييم التقليدي ، مستوى واحد مباشر من التقييم .. بخلاف التقييم على دائرة 360 درجة ، حيث يوجد 4 من مستويات التقييم ... 

(1) : من أعلى إلى أسفل .. تقييمات أداء الموظف ...

(2) : الند للند .. تقييمات أداء الموظف ...

(3) : 360 درجة .. مراجعات الأداء ...

(4) : التقييم الذاتي .. مراجعات الأداء ...

 

(1) : من أعلى إلى أسفل .. تقييمات أداء الموظف ... "1"، الأكثر شيوعاً .. والأكثر فعالية ... "2"، التقييم معطى مباشرة من المدير ... "3"، يكون أكثر فعالية ، عندما يعمل المدير مع ذلك الموظف يومياً ... «4»، ويكون أقل فعالية ، عندما تكمّله إدارة الموارد البشرية ، بمعلومات جهة ثانية ... هذا التقييم يكون الثاني بعد تقييم الموظف لنفسه .. وعلى المشرف أن ينظر إلى الموظف بلا تحيز بقدر الإمكان .. وهذا مفتاح لكي لا نسمح للقضايا الشخصية أن تغلق الطريق على ردود الفعل الصادقة .. وحتى لو حاول المدير التحيز ، فطريقة الـ 360 بحساباتها سوف تستبعده .. ويجب أن تؤخذ جميع التأخرات ، وأخلاقيات العمل ، والإبداع ، وما إلى ذلك بعين الاعتبار من وجهة نظر المدير ...

 

(2) : الند للند .. تقييمات أداء الموظف ... "1"، يتطلب موظفين من نفس المستوى ، لمراجعة بعضها البعض ... "1.1"، لأن لا أحد يعرف العامل أفضل من هؤلاء الذين يعملون معه ... "2"، من الممكن أن تحدث مشكلة ، إذا التقييمات حصل عليها الموظفين ... هذا هو التقييم الثالث بعد تقييم المشرف وتقييم الموظف لنفسه .. يتم جمع 5 تقييمات عادة .. والمعلومات تميل إلى أن تكون دقيقة للغاية .. ويتم جعل الآراء المتحيزة في حدها الأدنى ، طالما حافظنا على السرية .. وهذا التقييم ينشىء صورة للموظف المقيّم وتكون : من وجهة نظر الآخر ، وصادقة ، وتفتح العين ، وتدهش ، ومفيدة ، وربما أكثر دقة وصدق ... 

 

(3) : 360 درجة .. مراجعات الأداء ... "1"، العملاء ، والموردين ، والأنداد ، والتقارير المباشرة ... "2" ، يكون فعال جداً ، إذا ما إحتفظ به مجهولآً ... "3"، يتم إحتساب التقييم من كل الزوايا ، مما يعطي صورة حقيقية عن الأداء ... هذا هو التقييم الرابع (بعد تقييم الموظف لنفسه ، وتقييم مديره ، وتقييم زملاؤه) .. ويقدمه أشخاص من المستوى الذي أسفل الموظف .. أحيانا تبدو الكلمات والأفعال غير مطابقة بالضرورة لما هو حادث .. لكن في معظمها تكون مفيدة للمديرين .. والتقرير يمكن أن يأتي من : العملاء ، والموردين ، وأي شخص تحت الموظف .. وتكون صادقة للغاية بسبب المسافة التي تكون بينها وبين أغراض هذا التقرير ... 

 

(4) : التقييم الذاتي .. مراجعات الأداء ... "1"، مطلوب من الموظف أن يقيم نفسه ... "2"، يساعد هذا الموظف بأن ينعكس تقييمه لنفسه ، على أدائه ، ويكون جزءاً فاعلاً من المراقبة ... "3"، عموماً ، الموظفين يكونون أقسى على أنفسهم ... هذا هو التقييم الأول الذي يؤخذ به .. وهو مجرد ورقة تعطى للموظف يملأها ويسلمها للموارد البشرية .. وهذه الورقة تحتوي أسئلة بشكل يشجع على الإجابة عنها بصدق .. حيث هم يحاولون أن يروا أنفسهم كما يفعل الآخرون .. وهذا سوف يجعل الإجتماع فيما بعد مع المدير إيجابي .. لماذا؟ .. لأن المدير سوف يميل إلى تقييم أفضل مما قيم به الموظف نفسه ...

 

نطرح هنا 4 من الإستفسارات عن نظام التقييم (360 درجة) ... 

لماذا ، نظام تقييم ألـ 360 درجة ، ذو قيمة لك؟  ... "1"، يحدد نقاط القوة والضعف لديك ، من وجهة نظر الآخرين  ... "2"، يحسن إنتاجيتك وعلاقات العمل مع من حولك  ... "3"، يحسن المعنويات في مكان العمل  ... "4"، يوفر وسيلة لتحديد الكفاءات القيادية ، التي تحتاج إلى تحسين  ... "5"، وهو بمثابة تقييم لإحتياجات التدريب ...   

لماذا ، نظام تقييم 360 درجة ، يناسب مكان العمل اليوم؟ ... "1" ، الوظائف أصبحت متعددة الأوجه ... "2"، التخفيضات في العمالة بالشركات ، تحدث لدى الموظفين أن يحملوا المزيد من المسؤوليات ... "3"، الكفاءة أصبحت أكثر أهمية ... "4"، هذا النظام ، يوفر إقتراحات كثيرة ...

ما هو تطور نظام تقييم 360 درجة؟ ... "1"، في البداية ، كان مصمماً للمديرين أو للتطوير الوظيفي ... "2"، والآن يتم إستخدام عملية التقييم نفسها .. من الرئيس التنفيذي ، وحتى الصيانة ... "3"، وفي كلتا الحالتين ، الكل مساهم في تقييم بعضهم البعض ...

من الذي يستخدم ذلك النظام؟ ... «1» ، 90٪ من الثروة ، ممثلة في 1000 شركة ... «2» ، من رأينا .. كل : أ ، مؤسسة ... ب ، مدرسة ... ج ، شركة ...  د ، فريق الرياضي ... هـ ، الخ ... «3» ، يجب إستخدام هذا النظام للتحسين ... 

 

نطرح هنا 4 من الإستفسارات الأخرى عن نظام التقييم (360 درجة) ... 

ماذا عن التكنولوجيا المستخدمة؟ ... مع الأعداد الكبيرة من الموظفين ، تجد كثير من المعلومات مطلوب متابعتها ... برنامج إدارة الموظفين ، تجده يتعامل مع : يحفظ مسار الإتجاهات الموضوعة في الإستراتيجية ، يضمن سرية التعليقات أو التقييمات ، يعطى النتائج بسرعة ... 

كيف أن ، نظام تقييم 360 درجة ، يستخدم من أجل درجات الإثابة النقدية؟ ... أهداف الموظفين المحددة ، يمكن إدخالها في النظام 360 ... كيف كل فرد حول الموظف ، يقيمه جيداً ، بما يمكن أن يشير إلى مقدار المكافأة المالية التي يتلقاها الموظف ... 

عن ماذا تكون حذراً منه أثناء إستخدامك لنظام تقييم 360 درجة؟ ... لا يمكنك أن تكون متهوراً مع العمل بنظام الـ  360 درجة ... إذا لم توجد مقدماً ، مجموعة أهداف واضحة ، فإنه :  التقييمات لن يكون لها إتجاه ، وسوف يكون من الصعب تفسيرهم  ... فمن الأفضل أن يكون لديك خبراء ، لإجراء تلك التقييمات ، وذلك لضمان أقصى قدر من الفعالية ...

ماذا تعرف عن فوائد هذا النظام ، مع الجهات العسكرية والسياسية؟ ... الأهداف تقييمها يكون عن قرب ... يبقي الموظفين قابلين للمساءلة عن مدخولاتهم  ... يساعد الموظفين لإستخدام التقييمات بدقة ... المشاهدة بعناية في الألعاب ... وهم وجدوا مع الـ 360 ، أن التحيزات تتعلق بـ : العمر ، الجنس ، السبق ، الدين ، أو أي عوامل أخرى ... هذا قد يؤدي إلى نجاحات كبيرة لإنتل ... 

 

نطرح هنا 4 من الإستفسارات الأخرى "ثانية" عن نظام التقييم (360 درجة) ... 

ماذا عن المهمة الإستراتيجية ، بهذا النظام؟ ... يجب تحديد الغرض بوضوح ، من القيام بنظام الـ 360 درجة ... إذا كانت المهمة هي تطوير ونمو كل الموظفين ، فيجب معرفة أن الكل يعمل من أجل تحسين الفرد ... إذا التواصل إنهار ، فالموظفين يمكنهم الخشية من أن أي فرد ممكن يهاجمهم عند التقييم ... 

ماذا عن الإيجابيات في نظام الـ 360 درجة؟ ... نظام أكثر شمولاً ، لأن الردود تتجمع من وجهات نظر متعددة ... المردود (التغذية العكسية / رد الفعل) من الأقران وغيرهم ، قد يجعل الموظف يزيد من التنمية الذاتية ... قد يقلل التحيزات ، لأن ردود الفعل تأتي من المزيد من الناس ، وليس شخص واحد فقط ... نوعية المعلومات تكون أفضل ... هو يكمل مبادرات إدارة الجودة الشاملة ، من خلال التأكيد على العملاء داخليين / خارجيين وفرق العمل ... يوفر التصنيفات ، التي يمكن أن تصبح معايير في ناتج الأداء وفي عملية التقييم ... يمكن تكييفها لتناسب إحتياجات الفرد موضوع التقييم ... ربما تكون أقل تكلفة من الطرق الأخرى ، على الرغم من أنه يمكن الإعتماد عليها .. ولكن على النقيض ، يمكنها إعطاء تقييم خاطئ ، أو سوء تطبيق في تكاليف التدريب ... 

ماذا عن السلبيات في نظام الـ 360 درجة؟ ... يتطلب التدريب على العمل ... يمكن الموظفين أن يعطوا ردود فعل غير شريفة وغير صالحة ... يمكن أن يكون مكلف ... النظام معقد في الجمع بين كل الردود ... ردود الفعل يمكن أن تحدث تخويف أو إرهاب .. بمعنى يمكن أن الموظفين يشعرون وكأنهم يجري «مهاجمتهم" ... يمكن وجود الآراء المتضاربة ، ولكنها دقيقة من وجهات نظرهم ... 

ماهو الملخص/الخلاصة؟ ... يساعد الأفراد والشركات ، للتحسن ، والنمو ، والتطور ... يوفر تغذية راجعة مفيدة ، وصادقة ، وغير متحيزة ... يزيد أداء الأفراد ، مع تقييمات 360 درجة ، مما يؤدي إلى نجاح للشركة ككل ...