مداولات بشأن مسئول الموارد البشرية
مداولات بشأن مسئول الموارد البشرية
إدارة الموارد
البشرية هي إدارة القوى العاملة للمنظمات ... وتختص بجذب الموظفين ، والاختيار ،
والتدريب ، والتقييم ، ومكافأة الموظفين ، وأيضاً متابعة قيادة المنظمة والثقافة
التنظيمية والتأكد من الامتثال بقوانين العمل ... في حالات يكون الموظفون راغبين
في إجراء مفاوضات جماعية ، إدارة الموارد البشرية يكون دورها التواصل المبدئي مع
ممثلي الموظفين (في العادة إتحادات العمال)
سوف نتناول في
هذه المقالة مناقشة وحوار مهني مع المسئولين عن إدارة الموارد البشرية في منظمات
الأعمال أو أي هيئات عامة أو خاصة لديها قوى عاملة ... وسوف نطرح أسئلة كمفتاح
للحوار ثم نتداول معهم تصورنا عن الإجابة المحترفة لتلك الأسئلة
السؤال
الأول : بصفتك متخصصًا في الموارد البشرية ، اشرح الخطوات التي
ستتخذها لتطوير وتنفيذ برنامج تدريب وتطوير فعال للموظفين خلال العام المقبل؟ ...
ونتصور أن تكون إجابتك كما يلي :
الخطوة الأولى : تحديد الأهداف العامة في التدريب ...
أن يقوم
البرنامج بالتأهيل لوظيفة معينة ، والتغلب على مشكلة في الأداء ، وتحقيق هدفًا في
خطة التطوير الوظيفي ، وما إلى ذلك ... حيث غالبًا ما يكون المتعلمون أفضل حالًا
للعمل عند تحقيق هدفين إلى أربعة أهداف على الأكثر في المرة الواحدة ... وأن أراعي
الإجابات على الأسئلة الآتية وإجاباتها :
1. هل هناك أطر زمنية
يجب مراعاتها في الخطة؟ ... بمعنى : هل يتعين عليك إنجاز أي مجالات معرفية أو
مهارات معينة في وقت معين؟ إذا كان الأمر كذلك ، فقد يؤثر ذلك على اختيار أهداف
التعلم وأنشطة التعلم لتحقيق الأهداف
2. هل التدريب هو لمعالجة
فجوة الأداء؟ ... بمعنى : عادة ما يشار إلى فجوة الأداء من عملية تقييم الأداء ، يجب
أن تتضمن وثيقة تقييم الأداء بالفعل وصفًا دقيقًا لمجالات المعرفة والمهارات التي
يجب أن تتعلمها من أجل تحسين الأداء ، لفهم فجوات الأداء
3. هل التدريب هو لمعالجة
فجوة النمو؟ ... بمعنى : إذا كان الأمر كذلك ، فحدد بعناية مجالات المعرفة
والمهارات اللازمة للوصول إلى الأهداف في المهنة ، ضع في اعتبارك الرجوع إلى أوصاف
الوظائف أو قوائم الكفاءات أو حتى التواصل مع الآخرين الموجودين بالفعل في المناصب
التي تريد الوصول إليها في المستقبل القريب ، الروابط التالية قد تساعدك
4. هل الخطة لمعالجة
فجوة الفرص؟ ... بمعنى : إذا كان الأمر كذلك ، فحدد بعناية مجالات المعرفة والمهارات
اللازمة لأداء الوظيفة أو الدور الذي قد يكون متاحًا لك قريبًا ، مرة أخرى ضع في
اعتبارك توصيفات الوظائف أو قوائم الكفاءات أو حتى إجراء مقابلة مع شخص ما بالفعل
في الوظيفة أو المهنة التي قد تكون متاحة لك قريبًا
5. هل قائمة الكفاءات أو
الأوصاف الوظيفية أو تحليل الوظيفة متوفرة لمساعدتك في تحديد أهداف التدريب
والتطوير؟ ... بمعنى : قائمة الكفاءات هي قائمة بالقدرات اللازمة لأداء دور معين ،
يمكن أن تكون القائمة مفيدة جدًا لك عند تحديد أهداف التعلم في خطة التدريب
والتطوير ، انظر المعلومات في الأقسام
6. هل يجب تحديد ميزانية
الخطة؟ ... بمعنى : قد تحتاج إلى المال ، على سبيل المثال ، لدفع رواتب المدربين ،
والحصول على التسهيلات والمواد الخاصة بأساليب التدريب ، ودفع الأجور أو الرواتب
للموظفين أثناء حضور الأحداث التدريبية ، وما إلى ذلك
7. هل وجب الآن تحديد
أهداف التدريب؟ ... بمعنى : الآن ، يجب أن يكون لديك إحساس قوي بماهية أهداف
التدريب ، بعد النظر في كل من الخطوات المذكورة أعلاه ، من المهم أن يتم تصميم
الأهداف وصياغتها بحيث تكون محددة وقابلة للقياس ومقبولة لديك وواقعية لتحقيقها
ومحددة زمنيًا مع موعد نهائي وتوسيع القدرات ومكافأة لك
تابع الخطوة
الأولى : تحديد أهداف وأنشطة التعلم ...
الغرض من هذا
الجزء من التخطيط هو تصميم أهداف التعلم التي تحقق في النهاية الوصول إلى أهداف
التدريب والتطوير الشاملة. ستحدد أيضًا أنشطة التعلم (أو الأساليب) التي ستحتاج
إلى إجرائها لتحقيق أهداف التعلم وأهداف التدريب الشاملة
1. حدد بعض أهداف التعلم
الأولية لكل مجال جديد من المعرفة أو المهارات التي تحتاج إلى تعلمها. ضع في اعتبارك بعناية كل هدف من أهداف التدريب. ما الذي يجب تحقيقه على
وجه التحديد (أي ، ما هي الأهداف التي يجب الوصول إليها) حتى تتمكن من الوصول إلى
تلك الأهداف؟ أي من هذه الأهداف يتطلب تعلم مجالات جديدة من المعرفة أو المهارات؟
من المحتمل أن تصبح هذه الأهداف أهدافًا تعليمية في خطة التدريب ، على غرار طبيعة
أهداف التدريب.
2. في أي تسلسل ينبغي
تحقيق أهداف التعلم؟ عادة ، يعتمد التعلم على أسلوب التعلم. قد يكون من المفيد
تعلم مجالات معينة من المعرفة والمهارات قبل تعلم مجالات جديدة.
3. ضع في اعتبارك بعناية
، عندما تحقق جميع أهداف التعلم ، هل حقًا تكون قد حققت جميع أهداف التدريب
الشاملة؟
4. ما هي أفضل أنشطة
(طرق) التعلم بالنسبة لك لتحقيق أهداف التعلم؟ هل تتطابق الأساليب مع أسلوب التعلم
المعين ، على سبيل المثال ، القراءة أو العمل أو الاستماع؟ هل تمدد الأساليب
الأنماط أيضًا؟ هل الأساليب في متناولك بسهولة؟ هل تستفيد الأساليب من فرص التعلم
الواقعية ، على سبيل المثال ، استخدام فرص التدريب أثناء العمل ، ومشاكل الحياة
الواقعية التي تحدث في العمل ، واستخدام المشاريع والبرامج في العمل؟ لاحظ أن
أنشطة التعلم تتوافق دائمًا مع أهداف التعلم على أساس واحد لواحد
5. هل تتضمن أنشطة
التعلم الأفكار المستمرة حول التعلم؟ ستستفيد من قضاء بعض الوقت بانتظام للوقوف
والاستعلام عما يجري في التدريب ، وماذا تتعلم وكيف ، إذا كان يجب تغيير أي شيء ،
وما إلى ذلك ، مهارات التفكير ضرورية للتعلم المستمر في الحياة والعمل
6. ما هي النتائج التي
يمكن ملاحظتها ، أو دليل التعلم ، التي ستنتجها من أنشطة التعلم التي يمكن
مراجعتها للتحقق من التعلم؟ من سيتحقق من تحقيق كل هدف من أهداف التعلم؟
7. كيف ستتعامل مع أي
وقت مستمر وقضايا إدارة الإجهاد أثناء تنفيذ الخطة؟ يتضمن التطوير المهني بطبيعته
الحاجة إلى التطوير الذاتي أيضًا ، لذلك.
الخطوة الثانية
: تطوير أي موارد قد تحتاجها ...
الهدف من هذه
المرحلة من التخطيط هو الحصول على أو تطوير أي موارد تحتاجها لإجراء الأنشطة التي
حددتها في المرحلة السابقة من الخطة.
1. ضع في اعتبارك ما إذا
كنت بحاجة إلى الحصول على أو البدء ... التسجيل في الدورات ، وشراء الكتب ، وجدولة
الوقت مع الخبراء ، والحصول على معلم ، وجدولة الوقت مع المشرف ، إلخ
2. الآن بعد أن فكرت عن
كثب في طرق التعلم والمواد المرتبطة بها ، فكر مرة أخرى في أي تكاليف ستكون مطلوبة
، على سبيل المثال ، للمواد والمرافق وما إلى ذلك ... قد ترغب في تحديث قسم
"الميزانية" في الإطار لتصميم خطة التدريب
3. هل يجب اختبار أي من
طرق التعلم المخطط لها مسبقًا؟ ... هل يجب أن يكون لديك أي شخص آخر يستخدم
الأساليب ويشاركك انطباعاته عن الأساليب؟ هل راجعت بإيجاز الأساليب ، على سبيل
المثال ، التوثيق ، والنفقات العامة ، وما إلى ذلك؟ هل واجهت أي صعوبات في فهم
الأساليب؟
الخطوة الثالثة
: التخطيط لتنفيذ الخطة التدريبية ...
الهدف من هذه
المرحلة من التخطيط هو ضمان عدم وجود مفاجآت خلال مرحلة تنفيذ التدريب.
1. أثناء التدريب ، كيف
ستتأكد من فهمك للمعلومات والمواد الجديدة؟ قم بإجراء اختبار قصير بشكل دوري ، على
سبيل المثال ، من حين لآخر ، حاول تذكر النقاط الرئيسية لما تعلمته للتو ، واختبر
نفسك ، وما إلى ذلك. إذا كنت مرتبكًا ، أخبر المدرب الآن.
2. هل التعلم ممتع
وجذاب؟
3. هل أنت متأكد من أنك
ستتلقى التعليقات المستمرة الضرورية ، والتدريب ، والتوجيه ، وما إلى ذلك ، أثناء
أنشطة التدريب والتطوير؟
4. من أين ستحصل على
الدعم الإداري والمواد اللازمة؟
5. أثناء التنفيذ ، إذا
كان يجب إجراء أية تغييرات على الخطة ، فكيف سيتم تتبعها؟ كيف سيتم إعادة تصميم
الخطة؟ كيف سيتم إيصالها إلى الأشخاص المناسبين؟
الخطوة الرابعة
: تخطيط ضبط الجودة وتقييم خطة التدريب والخبرات ...
الهدف من هذه
المرحلة من التخطيط هو التأكد من أن الخطة ستلبي بالفعل أهداف التدريب بطريقة
واقعية وفعالة.
1.
من المسؤول عن تنفيذ ومتابعة الخطة الشاملة؟ كيف ستعرف
ما إذا كانت الخطة تسير على الطريق الصحيح أم أنها بحاجة إلى التغيير؟
2.
ضع في اعتبارك أن يقوم خبير تدريب محلي بمراجعة الخطة. يمكن للخبير مراجعة ، على وجه الخصوص ، ما إذا كان :
i.
ستوفر أهداف التدريب النتائج التي تريدها (والمنظمة ، إن
وجدت) ،
ii.
أهداف التعلم محددة ومتوافقة مع أهداف التدريب الشاملة ،
iii.
يتم اختيار أفضل الطرق للوصول إلى أهداف التعلم ،
iv.
نهج التقييم صحيح وعملي
3.
قد ترغب في تحديث قسم "الميزانية"
4.
هل مناهج التقييم متضمنة في جميع مراحل الخطة؟ على سبيل
المثال ، هل يتم اختبار الطرق مسبقًا قبل تطبيقها؟ هل تفهم الأساليب كما يتم تطبيقها؟
هل تقدم بانتظام ملاحظات حول مدى فهمك للمواد؟ كيف ستعرف أنت (والمشرف ، إن أمكن)
ما إذا كان تنفيذ الخطة يحقق أهداف التدريب المحددة في الخطة؟ هل هناك أي خطط
لمتابعة التقييم ، بما في ذلك تقييم النتائج بعد عدة أشهر من إكمال الخطة؟
الخطوة الخامسة
: المتابعة بعد استكمال الخطة ...
غالبًا ما يكون
هذا هو الجزء الذي يتم إهماله من الخطة. أن القليل منا لديه القدرة على الاعتراف
بالإنجازات الناجحة ثم الاحتفال.
1. هل يتم متابعة طرق
التقييم؟
2. هل أكملت تجربة ناجحة
لتطوير وتنفيذ خطة تدريب وتطوير؟ هل يتم الاعتراف بهذا الإنجاز بشكل كامل؟
السؤال
الثاني : كونك اختصاصي موارد بشرية ، ضع خطة عمل لتعيين واختيار
الموظفين لقسم تم إنشاؤه حديثًا في المنظمة؟ ... نتصور أن تكون المداولة والإجابة
كما يلي :
الخطوة الأولى : تحديد الوظيفة الشاغرة وتقييم الحاجة ...
عندما يتم تحديد
الحاجة إلى منصب جديد ، فمن المهم أن :
ü
فهم وأخذ في الاعتبار الأهداف الاستراتيجية وما إذا كان
هناك أي تغييرات قادمة قد تؤثر على هذا الدور؟
ü
ما هي المهارات الأساسية المفقودة من القسم؟ قم بتقييم
المهارات الأساسية المطلوبة الآن وتلك التي قد تكون مطلوبة في المستقبل.
ü
قم بإجراء تحليل الوظيفة إذا كان هذا المنصب سيكون
جديدًا في إدارتك. سيساعد هذا أيضًا في تحديد الثغرات.
الخطوة الثانية :
تطوير وصف الوظيفة ...
وصف وظيفي مكتوب
جيدًا :
ü
تحدد بوضوح المسؤوليات والمؤهلات لجذب أفضل المرشحين
المناسبين
ü
يحسن الاحتفاظ حيث يكون معدل الدوران أعلى مع الموظفين
المعينين حديثًا. يميل الموظفون إلى الشعور بعدم الرضا عندما يؤدون واجبات لم يتم
تعيينهم في الأصل لأدائها.
ü
يوفر فرصة لتوضيح عرض القيمة للدور والإدارة ويساعد على
جذب المرشحين للتقديم
ü
تحديد المهام وتدفق العمل والمساءلة ، مما يمكّن الإدارة
من التخطيط لكيفية عملها وتنميتها
ü
يساعد في تحديد أهداف الأداء
ü
يتم استخدامه للتخطيط الوظيفي والتدريب من خلال توفير
اختلافات واضحة بين مستويات المسؤوليات والكفاءات المطلوبة
تحديد الواجبات
والمسؤوليات : قبل تطوير الوصف الوظيفي ، يجب على مدير التوظيف تحديد ما يلي :
1. الغرض من المركز
2. وظائف أساسية
3. الحد الأدنى من
المتطلبات
4. المؤهلات المفضلة
الخطوة الثالثة :
تطوير خطة التوظيف ...
يتطلب كل منصب
خطة توظيف موثقة والتي تمت الموافقة عليها من قبل الوحدة التنظيمية. تحدد خطة
التوظيف المنظمة بعناية استراتيجية جذب وتوظيف أفضل المرشحين المؤهلين وتساعد على
ضمان تجمع المتقدمين. لضمان تحديد أهداف التوظيف الحالية للقسم
والوحدة ، يمكنك الاتصال بمكتب العمل الإيجابي للمؤسسة والموظفين. عناصر خطة
التوظيف تكون :
1. فترة الإرسال
2. أهداف التنسيب
3. موارد إعلانية إضافية
4. وكالات التنوع
5. استئناف البنوك
الخطوة الرابعة : حدد لجنة البحث ...
للتأكد من أن
المتقدمين الذين تم اختيارهم للمقابلة والاعتبار النهائي يتم تقييمهم من قبل أكثر
من فرد لتقليل احتمالية التحيز الشخصي ، يتم تشكيل لجنة اختيار. سيحدد مدير
التوظيف الأعضاء الذين سيكون لديهم تفاعل مباشر وغير مباشر مع مقدم الطلب في سياق
عملهم. يجب أن يبذل كل مدير توظيف جهدًا لتعيين لجنة بحث تمثل قسمًا متنوعًا من
الموظفين. سيتم تعيين أحد أعضاء اللجنة كمسؤول اتصال العمل الإيجابي والامتثال
الذي سيراقب جوانب العمل الإيجابي للجنة البحث. يجب أن تحظى المجموعات والنساء
الممثلة تمثيلا ناقصا بفرص متساوية للعمل في لجان البحث وينبغي بذل جهود خاصة
لتشجيع المشاركة. يجب على الإدارات التي تفتقر إلى التنوع في موظفيها النظر في
تعيين موظفين من خارج القسم للبحث عن اللجان أو تطوير بدائل أخرى لتوسيع منظور
اللجنة.
بالنسبة للمناصب
التي يتم تعيينها بشكل متكرر والاستفادة من لجنة البحث ، يجب تغيير مزيج أعضاء
لجنة البحث بشكل متكرر أيضًا لتقليل مخاطر "التفكير الجماعي" أو التحيز
الجماعي.
الخطوة الخامسة :
بعد المنصب وتنفيذ خطة التوظيف ...
بمجرد اكتمال
وصف الوظيفة ، يمكن بعد ذلك نشر الوظيفة في صحيفة محلية أو وكالة إنترنت أو وكالة
توظيف. يجب بذل كل جهد لضمان دقة الوصف الوظيفي ونص الإعلان. ليس من المستحسن وفي
بعض الحالات ، لا يمكن تغيير عناصر من المركز المعلن. يرجع سبب ذلك إلى التأثير
الذي قد يحدثه تغيير معين على مجموعة المتقدمين.
الخطوة السادسة :
مراجعة المتقدمين ووضع قائمة مختصرة ...
يجب مراجعة جميع
المتقدمين والنظر فيها. المتقدمون هم أولئك الذين يتقدمون خلال فترة التقديم
الأولية كما هو موضح في الخطوة 5. المرشحون الذين يتقدمون بعد فترة التقديم
الأولية سيتم اعتبارهم "تعبيرات عن الاهتمام" ولن تكون مرئية من قبل
لجنة البحث.
إذا لم تكن
القائمة المختصرة متنوعة بما فيه الكفاية في ضوء أهداف القسم الخاصة بالتوظيف ،
فقد يكون أحد الخيارات هو مراجعة مجموعة المتقدمين الحالية لتقييم أي متقدمين
مؤهلين إضافيين قبل مراجعة المتقدمين الذين يعبرون عن حالة الاهتمام. إذا تم تحديد
أن تعبيرات الاهتمامات ستتم مراجعتها ، فيجوز لرئيس لجنة البحث أو مساعد الرئيس
نقل تلك الموجودة في التعبير عن حالة الاهتمام إلى مجموعة المتقدمين ، في دفعة
واحدة أو أكثر في تاريخ (تواريخ) ووقت (أوقات) معينة ، حسب الحاجة لتحقيق مجموعة
متنوعة ومؤهلة بدرجة كافية. يجب مراجعة جميع إبداءات الاهتمام بالمرشحين الذين تم
نقلهم إلى مجموعة المتقدمين من قبل لجنة البحث.
الخطوة السابعة :
إجراء مقابلة ...
المقابلة هي أهم
خطوة في عملية الاختيار. إنها فرصة لصاحب العمل والموظف المحتمل لمعرفة المزيد عن
بعضهما البعض والتحقق من صحة المعلومات المقدمة من كلاهما. باتباع إرشادات
المقابلات هذه ، ستضمن أنك أجريت عملية مقابلة شاملة ولديك جميع البيانات اللازمة
لتقييم المهارات والقدرات بشكل صحيح.
التحضير
للمقابلة : بمجرد الموافقة
على القائمة المختصرة (عادة ما يتم تحديد 3- 5 للمقابلة) من قبل مكتب العمل
الإيجابي للمؤسسة والموظفين ، يمكن أن تبدأ عملية المقابلة. من المهم التحضير بشكل
صحيح للمقابلة لأن هذه هي الفرصة لتقييم المهارات والكفاءات والتحقق من صحة
المعلومات التي قدمها مقدم الطلب في الطلب والسيرة الذاتية. اختر سؤالاً أو سؤالين
من كل كفاءة والمهارات المطلوبة بالحد الأدنى لتطوير أسئلة المقابلة الخاصة بك. قم
بمراجعة طلب مقدم الطلب أو استئنافه وقم بتدوين أي مشكلات تحتاج إلى متابعتها.
ü
شكل المقابلة وترتيب الأسئلة
ü
أسئلة يجب طرحها على جميع المتقدمين
ü
أسئلة محددة يجب طرحها على المتقدمين الأفراد
ü
من سيطرح أي أسئلة
ü
تحديد ما إذا كان ينبغي تقديم عينة العمل
ü
تاريخ البدء الأمثل للمنصب
ü
أي تفاصيل أخرى قد يحتاجها مقدمو الطلبات حول الدور الذي
لم يتم ذكره في وصف الوظيفة
اسئلة المقابلة
: أسئلة المقابلة
النموذجية المستخدمة هي تلك الأسئلة ذات الصلة بالمنصب وتسعى للحصول على معلومات
حول المهارات والقدرات المحددة لأداء الوظيفة مثل "وصف تجربتك في العمل مع الطلاب
في بيئة أكاديمية و / أو مؤسسات تمنح درجة ما بعد الثانوية". لا ينبغي
استخدام أسئلة المقابلة التي لا تتعلق بالمتطلبات الحالية للوظيفة (على سبيل
المثال سؤال مقابلة حول الخبرة الإشرافية إذا كان المنصب لن يكون مشرفًا على
الموظفين).
الخطوة الثامنة :
حدد المعينين ...
مقدم الطلب
النهائي : بمجرد الانتهاء من
المقابلات ، ستجتمع اللجنة لمناقشة الأشخاص الذين تمت مقابلتهم. سيحتاج أعضاء
اللجنة إلى تقييم مدى استيفاء كل فرد لمعايير الاختيار الخاصة به. ستكون ورقة تصنيف لجنة البحث مفيدة في تبرير القرارات
وجعلها موضوعية قدر الإمكان.
ü
تم اختيار أفضل مرشح لهذا المنصب بناءً على المؤهلات
ü
سيساعد المرشح في تنفيذ مهام الإدارة والتنظيم
الشيكات
المرجعية : يجب إجراء
الفحوصات المرجعية على مقدم الطلب النهائي قبل تقديم العرض. في حين أنه من
المستحسن إجراء مرجع مع المشرف الحالي للمرشح قبل أن يبدأ المرشح العمل ، إذا كان
المرشح مترددًا ، فيمكن تقديم عرض مشروط للتوظيف.
الخطوة التاسعة :
إنهاء عملية التوظيف ...
عند الانتهاء من
عملية التوظيف ، يتم تقديم العرض إلى المرشح النهائي المختار. يجب أن يكون الراتب
الذي سيتم تقديمه عادلاً ويؤدي إلى الاحتفاظ بالموظفين وتحفيزهم.
ü
قبل بدء العرض ، يوصى بإكمال فحص آخر لعملية الاختيار على النحو
التالي :
o مراجعة واجبات
ومسؤوليات الوظيفة والتأكد من وصفها بدقة وانعكاسها في الوصف الوظيفي وعملية
المقابلة
o مراجعة معايير
الاختيار المستخدمة للتأكد من أنها تستند إلى المؤهلات المدرجة للوظيفة
o تأكيد أسئلة المقابلة
التي تتطابق بوضوح مع معايير الاختيار
o تأكيد معاملة جميع
المتقدمين بشكل موحد في التوظيف والفحص والمقابلة وعملية الاختيار النهائي
ü
بدء العرض ...
o بمجرد التحقق النهائي
من عملية الاختيار وتحديد مقدم الطلب النهائي ، سيقوم رئيس اللجنة أو من ينوب عنه
بإخطار منسق الموارد البشرية بالإدارة مع اسم المرشح النهائي والراتب وتاريخ البدء
بإدخال معلومات الاختيار في ATS
o يقوم منسق الموارد
البشرية بالإدارة بمراجعة الطلب في ATS والتأكد من تعيين رمز قرار لجميع المتقدمين في الطلب
o منسق الموارد البشرية
في الإدارات يعيد توجيه هذه المعلومات إلى "منسق الموارد البشرية
التنظيمي" للمراجعة والموافقة
o بمجرد الموافقة ،
يقوم منسق الموارد البشرية بالإدارة بإخطار رئيس اللجنة أو من ينوب عن الموافقة
على العرض
o يقوم رئيس اللجنة أو
من ينوب عنه بتقديم العرض إلى المتأهلين للتصفيات النهائية
ü
التفاوض على العرض ...
o كلما كان ذلك ممكنًا
، يوصى بتقديم أفضل عرض لك في المرة الأولى لأن هذا يعرض ممارسات مناسبة للسوق
والأسهم الداخلية ويظهر حسن النية لمقدم الطلب. نظرًا لأنه تم تحديد متطلبات
الراتب مسبقًا في عملية التوظيف ، يجب أن يكون هناك فهم جيد لمتطلبات مقدم الطلب
وما إذا كنت قادرًا على العمل مع هذه المتطلبات.
o عند عرض الوظيفة
للمرشح النهائي ، تأكد من مناقشة حزمة التعويضات الإجمالية (بالإضافة إلى الراتب)
مثل الإجازة المدفوعة ومزايا التقاعد. كن متحمسًا ومتحمسًا للعرض وأخبرهم أنك
متحمس لانضمامهم إلى فريقك.
o أخيرًا ، إن أمكن ،
ناقش فرص التعلم والتطوير الرائعة التي قد تكون متاحة لهم في تحقيق أهدافهم
المهنية. معظم الأفراد يقدرون هذا بنفس القدر ، وفي بعض الحالات أكثر ، من الراتب
الأساسي المعروض.
مواجهة العرض
...
o على الرغم من عرضك
الأفضل ، فقد تكون هناك حالات يرفض فيها مقدم الطلب
o ناقش أسباب رفض العرض
مع مقدم الطلب - وانظر تحت السطح. يرفض المتقدمون العروض لأسباب مختلفة وليس
دائمًا بسبب الراتب المعروض.
o في حالة رفض عرض بسبب
الراتب ، يجوز للإدارة تقديم عرض مقابل بشرط أن يكون المبلغ ضمن الإرشادات المناسبة
للدور والقسم
o يجب مراجعة العروض
المضادة والموافقة عليها من قبل منسق الموارد البشرية التنظيمي
إنهاء العرض ...
من المهم أن يتم
إغلاق كل عملية توظيف بشكل صحيح ، بما في ذلك إخطار الأشخاص الذين تمت مقابلتهم
ولم يتم اختيارهم.
السؤال الثالث : ناقش كيف يمكن للتوجيه أن يقلل من معدل الدوران ، مع توضيح الخطوات التي يجب اتخاذها للوصول إلى هذا الهدف؟
يعد توجيه
الموظفين إلى أماكن عملهم ووظائفهم من أكثر الوظائف إهمالًا في العديد من
المؤسسات. لم يعد كتيب الموظف والأعمال الورقية كافيين بعد الآن عندما يتعلق الأمر
بالترحيب بموظف جديد في مؤسستك.
الشكاوى الأكثر
شيوعًا حول توجيه الموظف الجديد هي أنها ساحقة أو مملة أو أن الموظف الجديد يُترك
ليغرق أو يسبح. غالبًا ما تكون النتيجة موظفًا جديدًا مرتبكًا غير منتج ومن المرجح
أن يترك المنظمة في غضون عام.
مع أزمة العمالة
المستمرة ، لا يزال تطوير تجربة توجيه فعالة للموظفين أمرًا بالغ الأهمية. من
الأهمية بمكان أن يتم التخطيط لبرامج التوظيف الجديدة بعناية لتثقيف الموظف حول
القيم والتاريخ ومن هو في المنظمة.
سيساعد برنامج التوجيه المدروس جيدًا ، سواء استمر يومًا واحدًا أو ستة أشهر ، ليس فقط في الاحتفاظ بالموظفين ، ولكن أيضًا في الإنتاجية. المنظمات التي لديها برامج توجيه جيدة تجعل الأشخاص الجدد أسرع ، ولديهم مواءمة أفضل بين ما يفعله الموظفون وما تحتاجهم المنظمة للقيام به ، ومعدلات دوران أقل.
معرفة أغراض
التوجيه ...
يجب على أرباب
العمل أن يدركوا أن التوجيه ليس مجرد لفتة لطيفة تضعها المنظمة. إنه بمثابة عنصر
مهم في عملية التوظيف والاستبقاء. بعض الأغراض الرئيسية هي:
1. لتقليل تكاليف بدء
التشغيل: التوجيه الصحيح يمكن أن يساعد الموظف على النهوض بسرعة أكبر ، وبالتالي
تقليل التكاليف المرتبطة بتعلم الوظيفة.
2. لتقليل القلق: أي
موظف ، عند وضعه في موقف غريب جديد ، سوف يشعر بالقلق الذي يمكن أن يعيق قدرته على
تعلم القيام بالمهمة. يساعد التوجيه الصحيح على تقليل القلق الناتج عن الدخول في
موقف غير معروف ، ويساعد في توفير إرشادات للسلوك والسلوك ، بحيث لا يضطر الموظف
إلى تجربة ضغوط التخمين.
3. لتقليل معدل دوران
الموظفين: يزداد معدل دوران الموظفين حيث يشعر الموظفون بأنهم لا يقدرون ، أو يتم
تعيينهم في مناصب لا يمكنهم فيها القيام بوظائفهم. يظهر التوجيه أن المنظمة تقدر
الموظف ، وتساعد في توفير الأدوات اللازمة للنجاح في الوظيفة.
4. لتوفير الوقت للمشرف:
ببساطة ، كلما كان التوجيه الأولي أفضل ، قل احتمال أن يقضي المشرفون وزملاء العمل
وقتًا في تدريس الموظف.
5. لتطوير توقعات وظيفية
واقعية ، مواقف إيجابية ورضا وظيفي: من المهم أن يتعلم الموظفون في أسرع وقت ممكن
ما هو متوقع منهم ، وما يمكن توقعه من الآخرين ، بالإضافة إلى التعرف على قيم
ومواقف المنظمة. بينما يمكن للناس التعلم من التجربة ، فإنهم سيرتكبون العديد من
الأخطاء غير الضرورية والتي من المحتمل أن تكون ضارة. الأسباب الرئيسية لفشل برامج
التوجيه: لم يتم التخطيط للبرنامج ؛ كان الموظف غير مدرك لمتطلبات الوظيفة ؛
الموظف لا يشعر بالترحيب.
6. يجب على جميع
الموظفين الجدد إكمال برنامج توجيه وظيفي جديد مصمم لمساعدتهم في التكيف مع
وظائفهم وبيئة العمل وغرس موقف عمل إيجابي وتحفيز في البداية.
7. يمكن لبرنامج توجيه
الموظفين الجديد المدروس أن يقلل من معدل دوران الموظفين ويوفر على المؤسسة آلاف
الدولارات. أحد الأسباب التي تجعل الناس يغيرون وظائفهم هو أنهم لا يشعرون أبدًا
بالترحيب أو أنهم جزء من المنظمة التي ينضمون إليها. إن أهم مبدأ يجب نقله أثناء
التوجيه هو التزامك بالتحسين المستمر والتعلم المستمر. بهذه الطريقة ، يصبح
الموظفون الجدد مرتاحين لطرح الأسئلة للحصول على المعلومات التي يحتاجون إليها
للتعلم وحل المشكلات واتخاذ القرارات.
إهتمام محترفو
الموارد الشرية ...
يحتاج محترفو
الموارد البشرية والمديرون المباشرون أولاً إلى التفكير في الأسئلة الرئيسية
الجديدة لتخطيط توجيه الموظف قبل تنفيذ أو تجديد البرنامج الحالي. هذه هي الأسئلة
الرئيسية التي يجب طرحها.
1. ما الأشياء التي
يحتاج الموظفون الجدد لمعرفتها حول بيئة العمل هذه والتي تجعلهم أكثر راحة؟
2. ما هو الانطباع
والتأثير الذي تريده في اليوم الأول للموظف الجديد؟
3. ما هي السياسات
والإجراءات الرئيسية التي يجب أن يكون الموظفون على دراية بها في اليوم الأول لتجنب
الأخطاء في اليوم الثاني؟ التركيز على القضايا الحيوية.
4. ما هي الأشياء الخاصة
(المكتب ، منطقة العمل ، المعدات ، التعليمات الخاصة) التي يمكنك تقديمها لجعل
الموظفين الجدد يشعرون بالراحة والترحيب والأمان؟
5. ما هي التجربة
الإيجابية التي يمكنك تقديمها للموظفة الجديدة والتي يمكن أن تناقشها مع أسرتها في
نهاية اليوم الأول من العمل؟ يجب أن تكون التجربة شيئًا لجعل الموظف الجديد يشعر
بالتقدير من قبل المنظمة.
6. كيف يمكنك مساعدة
مشرف الموظف الجديد ليكون متاحًا للموظف الجديد في اليوم الأول لتقديم الاهتمام
الشخصي وإيصال رسالة واضحة مفادها أن الموظف الجديد هو إضافة مهمة لفريق العمل؟
الإنطباعات
الأولى مهمة ...
نظرًا لأن
الانطباعات الأولى مهمة ، فإليك بعض النصائح لتقديم أفضل ما لديك.
1. ابدأ العملية قبل أن
يبدأ الشخص الجديد العمل. أرسل جدول أعمال إلى الموظف الجديد مع خطاب العرض حتى
يعرف الموظف ما يمكن توقعه. ابق على اتصال بعد أن يقبل المنصب للإجابة على
الأسئلة. تأكد من أن منطقة عمل الشخص الجديد جاهزة ليوم العمل الأول.
2. تأكد من أن زملاء
العمل الأساسيين يعرفون أن الموظف قد بدأ وشجعهم على القدوم لقول
"مرحبًا" قبل أن يبدأ التوجيه.
3. عيّن مرشدًا ، أو
رفيقًا ، لإظهار الشخص الجديد حولك ، وتقديم مقدمات ، وبدء التدريب. اسمح للموجه
بإخطار كافٍ حتى يتمكن من اتخاذ الاستعدادات.
4. يجب أن تستمر علاقة
التوجيه لمدة 90 يومًا وقد تستمر لفترة أطول إذا قام الزوجان بإجراء "اتصال".
5. ابدأ بالأساسيات.
يصبح الناس منتجين بشكل أسرع إذا كانوا راسخين في المعرفة الأساسية التي يحتاجون
إليها لفهم عملهم. ركز على سبب وموعد ومكان وكيفية الوظيفة قبل أن تتوقع منهم
التعامل مع المهام أو المشاريع الكبيرة. لا ترهقهم بالكثير من المعلومات.
6. تقديم عينات حول
كيفية ملء الاستمارات والوصف الوظيفي للشخص مع حزمة التوجيه.
7. احصل علي بعض المرح.
ركز فقط على الموضوعات المهمة جدًا في الكتيب. العب بعض الألعاب - يمكن أن يساعد
ذلك الأشخاص على التعلم. تشمل الألعاب مطابقة الصور - بعد الجولة. يتم تزويد كل
موظف بصور للموظفين الآخرين وقائمة بالأسماء. الهدف هو مطابقة الاسم مع الوجه.
مطاردة نحو
التوقيعات ...
أثناء قيام
الموظفين بجولة في المنشأة ، قم بتزويدهم بقطعة من الورق بأسماء العديد من الشركاء
الذين سيجتمعون معهم. ثم يُطلب منهم الحصول على توقيعات الأشخاص الذين يقابلونهم.
يحصل الموظف الذي يحصل على أكبر عدد من التوقيعات على جائزة.
الألعاب الأخرى
التي تتعلق بما تعلمه الموظف أثناء التوجيه هي أيضًا ضمانات فعالة بأن التوجيه
ناجح.
1. قدم قائمة بالأسئلة
الشائعة مع شخص الاتصال ورقم الهاتف أو الرقم الداخلي.
2. خطط لاصطحاب الموظف
الجديد لتناول الغداء ، أو اطلب من الآخرين الانضمام إلى الموظف الجديد في غرفة
الغداء. اليوم الأول في الوظيفة ليس هو اليوم الذي تترك فيه الموظف الجديد بمفرده
أثناء الغداء. هذا هو الوقت المناسب للمشرف لأخذ الموظف لتناول الغداء ، وإشراك زملاء
العمل الآخرين ، والتأكد من راحة الموظف.
3. ضع أسرة الشخص الجديد
في الاعتبار. الوظيفة الجديدة تعني التكيف لجميع أفراد الأسرة ، خاصة إذا كانوا قد
انتقلوا إلى مكان آخر. افعل ما في وسعك لتسهيل الانتقال ومساعدتهم على الشعور
بالراحة في المجتمع.
4. اطلب ردود الفعل.
اكتشف من الموظفين الجدد السابقين كيف فهموا عملية التوجيه ، ولا تخافوا من إجراء
تغييرات بناءً على تلك التوصيات. يمكنك إرسال تقييم بعد أسبوعين إلى أربعة أسابيع
من بدء الموظف ، وتسأل: الآن بعد أن كنت مع الشركة لفترة ، هل يلبي التوجيه
احتياجاتك؟
سيحدث برنامج التوجيه الفعال - أو الافتقار إلى واحد - فرقًا كبيرًا في مدى السرعة التي يصبح بها الموظف الجديد منتجًا وله تأثيرات أخرى طويلة الأجل لمؤسستك. نهاية اليوم الأول ، نهاية الأسبوع الأول ، نهاية كل يوم في عملك ، لا تقل أهمية عن البداية. ساعد موظفيك على الشعور بأنك تريدهم أن يعودوا في اليوم التالي والتالي والتالي ...
تعليقات
إرسال تعليق
مرحبا مستخدم المدونة ، هذه المدونة متاحة للجميع دون قيود ، نعتمد على حسن الظن بك وعلى مراعاتك للأصول ، عند رغبتك في إضافة تعليق برجاء بداية أن تتكرم بتعريفنا بإسمك وصفتك المهنية ، ثم في نهاية التعليق التكرم بذكر بريدك الإليكتروني إن رغبت الرد بشكل شخصي على رسالتك ، وإذا حرصت أن يصلنا تعليقك فوراً على بريدنا الإليكتروني تأكد من أنك أشرت داخل المربع (إعلامي) ، ونرحب بك وبأي مقترح أو استفسار أو تعقيب ، وسوف نوليه كل إهتمامنا إن شاء الله