خطط تحسين الأداء
خطط تحسين الأداء
تندرج عمليات تحسين الأداء ضمن فئة إدارة الأداء ، حيث
يلجأ المديرون لها للمساعدة في إصلاح الأخطاء المتكررة ورفع مستوى الأداء الإنتاجي
والسلوكي للموظفين من أجل تحقيق أهداف المنظمة ، كما ويمكن أن تطال عملية تحسين
الأداء مستويات مختلفة من المنظمة ، فقد تكون على مستوى : الفريق ، أو القسم أو
المنظمة كاملةً ... كيف يمكن تحسين اداء الموظفين؟ من أفضل الطرق لذلك ما يأتي :
- توفير فرص التطوير المهني ...
- إنشاء خطط خاصة بالتنمية
الفردية ...
- إشراك الموظفين في
تحديد الهدف ...
- تحسين المهارات الشخصية
...
- التواصل المنظم مع الموظفين
...
- تقديم التغذية الراجعة
باستمرار ...
- دعم تبادل المعرفة ...
- جعل التعلم عادة مستمرة ...
- تعزيز التعاون بين الأقسام ...
في هذه المقالة سوف نتطرق لعدد من موضوعات إدارة الأداء
، وذلك بتطوير الموظفين في بيئة العمل ، إدراكاً منا لأهمية الأيدي العاملة
المتطورة في سبيل البقاء في سوق الأعمال الشديدة التنافسية
الموضوع الأول : تصور عام لمخطط إدارة الأداء
...
كما يظهر في
المخطط أعلاه ، نجد هناك 9 مراحل متتالية لعملية إدارة الأداء ، ننفذها سنوياً ، كخطوات
عملية ، وهي كما يلي :
(1)
: أوصف الوضع الحالي .. من خلال
مراقبتك له ، أو من خلال رغبتك في تغييره ...
(2)
: إنشيء توقعاتك للأداء المرجو
.. لكي يناسب الأهداف المحددة ...
(3)
: حدد الأدوات التي سوف
تستخدمها للتنفيذ ، والتدريبات التي سوف تمنحها للمنفذين ...
(4)
: إستمر في مراقبة التنفيذ ،
وإستلام النتائج وتواصل مع المنفذين لتتعرف على ما يواجههم ...
(5)
: تناول القضايا التي تنشأ بمعالجات
عملية تصوب المسار وتحل المشكلات ...
(6)
: عدل وحسن وإضبط المهام .. بأي
إجراءات أو موارد .. كيفما يحتاج الأمر ...
(7)
: قم بتقييم الأداء من خلال
المعايير المتفق عليها .. بشكل منتظم ، بدون أي مفاجآت ...
(8)
: قم في إجتماع المراجعة ،
بمناقشة الخطة ، للتحسين المهني الممكن تنفيذه لتعلية الأداء ، عند إعادة العمل
...
(9)
: قم بدفع المكافآت التشجيعية
والحوافز للمنفذين الجيدين ...
(1) : إختر الهدف ..
بمعنى إنشاء مناطق العمل ذات الأولوية للتحسين ... فلا معنى للفرد من بدء أي مجهود
للتحسين دون تحديد وجهة (يعني هدف) ، ويتحرك جهته ليحقق نتيجة / ناتج معين مرصود
في ذهنه ... وأن هذا الناتج / المردود يعبر تماماً عن الهدف ...
(2) : حدد التوقعات ..
يعني النتائج المطلوب الوصول إليها من التحسين .. ويفضل تخيل / توقع المصاعب
الممكن أن تصادفك أثناء التنفيذ .. وكيف ستتغلب عليها ..
(3) : حدد مقاييس الأداء
.. أي الأساس / المعايير الذي يقوّم على أساسها التقدم / الإنجاز بعد التحسين ،
لتحقيق الهدف الممكن .. وأن تهتم بأن تكون المعايير التي يستخدمها المقياس ،
متطابقة مع طبيعة إطار العمل الموضوع للأداء ...
(4) : وضع الخطة .. يعني
وضع برنامج / إطار عمل التحسين ... وطبعاً ده مكانش ممكن قبل ماكنا حددنا الهدف ،
والتوقعات ، والمقاييس .. ودلوقتي جه دور الإجراءات وترتيب الشغل وتحديد حانعمله
إزاي ... وحانراعي إختيار العناصر التي تعطينا تميز وتخفض التكلفة بحيث نحدد في
الخطة العناصر الممكن الإستغناء عنها ونركز على العناصر التي نوقن أنها تحسن
الأداء وحبذا لو كانت مبتكرة ولم يسبقنا إليها أحد
(5) : التنفيذ .. يعني
تنفيذ برنامج التحسين .. يعني نعطي البرنامج ونشرحه للمنفذين وندربهم عليه ..
ونتأكد أن المنفذين مالهومش أي إستفسارات ولا حتى إعتراضات على العمل أو تفصيلاته
...
(6) : المراقبة .. تفتكر
حانسيب المنفذين لحد لما يعملوا النتيجة .. طبعاً لأ .. الواجب علينا المراقبة
المستمرة لهم ، وتوجيههم إن لزم الأمر ... وفي النهاية يتم إستعراض التقدم المحرز
، وتحليل ردود الفعل / المردود ، لضمان تحقيق النتائج المرجوة أو المعايير ...
(7) : توسيع العملية ..
المقصود هنا تكرار دورة العمل (يعني الـ 6 خطوات السابقة) .. مع إضافة ما يجب
إضافته من تحسينات أخرى ، من واقع تحليلاتنا عن إنجاز الدورة السابقة ... ومن هنا
تكون مواصلة برنامج التطوير على النحو المطلوب ...
الموضوع الثالث : كيف يكون التعامل مع الأداء الضعيف ...
عندما نكتشف موظفين أداؤهم دون المستوى المطلوب ، يجب أن
نضع خطة مخصصة لهم لرفع قدراتهم ويكون ذلك على 5 خطوات أو مراحل كما يلي :
الخطوة
1.. التحديد والإتفاق على المشكلة
.. يعني لازم نكون قبل كده ، وفي أثناء إجنماعات التفاهم على خطة الأداء .. نكون
محددين حانعمل إيه لو لقينا حد مستوى أداؤه أقل من المطلوب ...
الخطوة
2.. إنشاء السبب / الأسباب لهذا النقص
.. بمعنى إستنباط الأسباب من خلال تحليلاتنا اللي بنعملها أثناء المراقبة ... يعني
من حيث الفرد مثلاً :
# لم يتلقى الدعم الكافي أو التوجيهات من مديره
# لم يفهم تماماً ما هو متوقع منه أن يفعل
# لا يمكن أن يفعل ذلك .. بسبب القدرة
# لا يعرف كيف يفعل ذلك .. بسبب المهارات
# لا يرغب أن يفعل ذلك .. بسبب الموقف
الخطوة
3.. تقرير والإتفاق على الإجراءات
المطلوبة .. ودلوقتي بعد ما عرفنا السبب .. نقرر ماذا سنفعل مع هذا الفرد ..
وحذاري من التهاون في مرور هذا الحدث دون أخذ موقف عادل وجاد وحاسم ...
الخطوة
4.. توريد / تنفيذ العمل .. يعني
القرار اللي أخذناه ، بالطبع سوف يترتب عليه إجراءات .. سواء كان بالتدريب أو
تغيير الفرد بآخر أو خلافه .. فنأخذ ما يتوجب لإستكمال خطة الأداء دون تعطل أو
تأخير محسوس
الخطوة 5..
والأخيرة : الرصد وتوفير التغذية
المرتدة .. يعنى نراقب أداء الفرد ذاته أو البديل عنه ، ونحلل إنجازه تبعاً
للمعايير الموضوعة ، وبناءً على المردود / الناتج «سواء المرحلي أو النهائي» ..
نتأكد من صحة خطواتنا وقراراتنا في تصويب مسار الأداء الضعيف ...
الموضوع الرابع : إعداد التقرير عن الأداء ...
ودلوقتي نستعرض كمثال عملي لمبادىء التصميم الأساسية ، بشأن تقرير أداء ،
يقدم للإدارة العليا ... وهو مثال للتوضيح الغرض منه إن إدارة الشركة تطلب تقرير
عن الأداء ، فما هي خطوات إعداد هذا التقرير؟ ، والإجابة إن التقرير يراعي 5
مباديء أساسية كما يلي :
المبدأ (1)
: إمتداد ما إتفق عليه من الأهداف ، في بداية العام .. يعني نستمر على
العمل على الأهداف السابق الإتفاق عليها ، في بداية العام .. وبناءً على ما حللناه
من الأداء عن العام السابق وقررنا تطويره ...
المبدأ (2)
: الأفراد يعرفون الكفاءات والسلوكيات التي من المتوقع أن يظهروها .. لأننا
من تحليلاتنا للأداء السابق ، وجهنا نظر المنفذين لنقاط القوة وكيف يدعموها ،
ولنقاط الضعف وكيف يزيلوها .. وأصبح لدى الجميع بعد تدريبهم ، إحاطة تامة بالمهام
ومتطلباتها .. وما هو المتوقع منهم سواء في التنفيذ أو في الناتج منه ...
المبدأ (3)
: مناقشات منتظمة خلال العام بين الأفراد ومديريهم لمناقشة التقدم ..
فالمناقشات بين المديرين والمنفذين ، تكون دورية ومستمرة .. ويصحبها رصد وتحليل
الإنجاز وفق المعايير الموضوعة .. ولا بأس من توجيهات وإجراءات تصويب المسار إن
لزم الأمر ...
المبدأ (4)
: إجتماع رسمي في نهاية العام لتسجيل ما إذا كان قد تم تحقيق الأهداف ، وهل
تم تطوير مستويات الكفاءة حسب الخطة ...
المبدأ (5) :
المديرين التنفيذيين يعملوا تقييم للسرد / الحكاية ، ولكن لا يترجموا ذلك في
مربعات تأشير ... لكن لماذا مبدأ السرد ، وليس التقييم بطرق أخرى .. لأن هذا
التقرير مرفوع من المدير التنفيذي إلى الإدارة العليا .. وهي تريد موجز يعطيها
النتائج النهائية للتقييم ، وليس عرض لمنهج التقييم ...
وهذا مثال
توضيحي ، لمخطط تطوير مهارات إدارة الأداء في (بنك ستاندرد تشارترد) ، بغرض تحسين
طريقة إدارة المديرين ... نلاحظ أن هناك 4 موضوعات رئيسية يتم العمل عليها ..
الموضوعات الأربعة هي :
(1) : أدلة
الإرشادات للأداء ،
(2) : منهج
تطوير الإدارة ،
(3) : دراسة
أفضل المديرين لدينا ، وعن هجرة خبراتهم ،
(4) : وحدة
تعليم إليكتروني ، للركائز الأساسية للأداء
وكل الموضوعات
سوف نعالجها ، بـ 5 مراحل كما تظهر بالتخطيط المرفق :
(1)
تحديد الأهداف
(2)
المراجعة المؤقتة والأولى
(3)
مناقشات غير رسمية
(4)
تدريب الأداء
(5)
إدارة الأداء الضعيف
الموضوع
السادس : مثال عن وضع إدارة الأداء موضع التنفيذ (بإفعل ، ولا تفعل) ...
وهي من نتائج نصائح لمجموعة تجاوبت مع إستطلاع تم في
2005 ...
1. إفعل : إستشارة وإشراك .. يعني إستشر الآخرين وأشركهم في الأمر ..
لأنهم مشاركون معك في التنفيذ وأكيد في المسئولية ...
ولا تفعل :
لا تجعل الأمر معقد للغاية .. لأن تبادل الرأي يوضح المسائل ويبسط الرؤية لحلول منطقية وممكنة
...
2.
إفعل : توفير التدريب (الرسمي و الإرشادي) .. لأنه بدون تعليم وتطوير
مهارات ، لن يكون هناك قدرات وكفاءات عمل مناسبة ...
ولا تفعل : لا تجعله في شكل
تمرين للحشو
.. يعني خلي التدريب ممارسة عملية مهنية ترفع الفعالية ، مش مجرد حشو معرفي
...
3.
إفعل : التواصل .. يعني إفتح قنوات فهم
سهل وكافي للتعليمات وتوصيف المهام .. وإستمع بترحيب لآراء المنفذين حتى لو كانت
في النقد .. وأجب بصبر عن كل الإستفسارات .. فبدون إلمام كافي من المنفذين ، لن
يعرفوا تماماً المطلوب منهم ، وبالتالي سوف يقعون في أخطاء ...
ولا تفعل : لا نقلل من
تقديرنا للوقت اللازم للتقديم .. يعني الوقت الذي نبذله للتقديم ليس وقت ضائع ، بل هو
يوفر علينا الكثير من : (وقت ، وجهد ، وتكاليف ، وفرص) ، قد تضيع ونخسرها إن لم
نثمن ونقدر ونعلي من شأن وقت التقديم والتمهيد للعمل ...
4. إفعل : الحصول على
دعم من الإدارة العليا ..
فمساندة الإدارة العليا لخططك ، ومنحك صلاحيات أخذ القرار .. كفيلة بانطلاقك بثقة
نحو : التطوير والتحسين ، وإصلاح المسار وتصحيح الأخطاء أولاً بأول ...
ولا تفعل : لا تبقي
على ما يتغير بالنظام .. بمعنى أن تطبق
ثقافة الأداء العالي ، والتي تهتم بالإنجاز أكثر من الإجراءات ...
5. إفعل : حصول المديرين
التنفيذيين على صلاحية الشراء (الأسهم مثلاً) .. وده مجرد مثال لصلاحية التصرف .. لأن القرارات
الهامة إن لم تتم في وقتها ، فسوف تضيع فرصتها للأبد ، والفرصة لن تنتظر ...
ولا تفعل : لا تفترض
أن المديرين لديهم المهارات المطلوبة .. لأن عدم توفر الثقة في المدير التنفيذي .. بعد أن
أعطيته التدريب والتوجيه الكافي .. فلن يقدم على قرارات صحيحة ، فالأيدي المرتعشة
لا تقوى على البناء ...
6. إفعل : المواءمة بين الإحتياجات التنظيمية وإحتياجات
أصحاب المصلحة .. أصحاب المصلحة من موظفين وعملاء
وموردين لهم أغراض وأهداف من التنفيذ للأعمال ، ولابد لواضعي خطط ومناهج العمل أن
يضع أهدافهم متلاقية مع أهداف الإجراءات ، وإلا حدث تعارض يقلل من الإنجاز ...
ولا تفعل : لا تصل
إلى مرحلة ضرورة دفع مزيد من الأجور .. فمثلاً
لما تتزنق للموظفين ، سوف تضطر لإغرائهم بأجور إضافية أو بتعلية المكافآت أو ما
شابه .. وكان ممكن تتلافى ذلك لو الخطط متوائمة في الوقت والجهد والإمكانيات لهم
...
7. إفعل : إجعله بسيطاً .. يعنى المهام وطرق التنفيذ ، إجعلها سهلة الفهم وممكنة التنفيذ ، وبعد
كده خليك صارم وحازم في توقع الناتج المطلوب ...
ولا تفعل : لا تتبع
بشكل أعمى الآخرين .. يعني لا تقلد
المتحزلقين والمبالغين ، دون وعي ، فهم يغطوا فشلهم ونقص كفاءتهم بالتعقيد وكأنه
هو الجودة ...
8. إفعل : ضمان وضوح الهدف والعمليات .. فالوضوح يسهل الإلمام الكافي ، والذي بدوره يسهل
التنفيذ ...
ولا تفعل : لا تهمل
الإتصال والتشاور والتدريب .. فهم الوسائل
الضرورية للإلمام التام بما هو مطلوب للعمل ...
9. إفعل : الرصد والتقييم .. حيث هو ختام العمل الناجح ، وبدونهم لن نستطيع التعرف على أو تقييم
إنجازنا ...
ولا تفعل : لا تفترض
أن الجميع يريدون ذلك .. فيجب عدم إفتراض
أن الكل يعرف ما هو مطلوب ، وأنه سوف ينفذه كما نرغب .. الواجب المراقبة لنتمكن من
إصلاح الخطأ وتصحيح المسار عند اللزوم ...
الموضوع السابع : مثال لتحليل الفجوة في إدارة الأداء ...
ومحتوى هذا
المثال قد نكون ناقشناه من قبل ، لكن هنا بنوضحة بتفصيلات عملية ... والمقصود
بالفجوة الفروقات بين وضعها الحالي ، والوضع الأمثل الواجب أن تكون عليه ...
مقدمة (1) ... في
التطوير المؤسسي / التنظيمي ، قياس الأداء يكون
معبراً عن النتائج الفعلية ، في مقابل النتائج المرجوة ... وأي تناقص ، حيث يكون
الفعلية أقل من المطلوبة تكون هناك فجوة في الأداء ... تلك الفجوة (يعني مدى
إبتعاد الأداء الحالي عن الأداء الأمثل أو المرغوب) ، يمكنها أن تشكل المنطقة
المحددة التي عليها نشتغل لتحسين الأداء فيما بعد ...
مقدمة (2) ... طبعاً
الأداء ، هو قياس للنتائج المتحققة ... أما كفاءة الأداء ، فهو النسبة بين الجهد
المبذول والنتائج المتحققة ... مشكلة الأداء هي وجود أي فجوة بين النتائج المرجوة
والنتائج الفعلية ... وتحسين الأداء هو أي جهد يستهدف (يعني تعلية الكفاءة) ، لسد
تلك الفجوة بين النتائج الفعلية والنتائج المرجوة ... وهناك تعريفات أخرى للتطوير
المؤسسي تكون مختلفة قليلاً ...
ونعطي مثال
بمكتب الولايات المتحدة لإدارة شؤون الموظفين ، والذي يشير إلى أن إدارة الأداء
تتكون من نظام أو عملية يتم بموجبها ما يلي :
1. العمل يكون
مخطط ، والتوقعات تكون معينة ...
2. أداء العمل
، يكون تحت الملاحظة / المراقبة ...
3. قدرة
الموظفين على التنفيذ ، تكون متطورة ومعززة ...
4. الأداء يتم
قياسه وتصنيفه ، والتصنيفات تكون ملخصة ...
5. يكافأ
الأداء الأعلى ...
والآن ...
ما هي خصائص إدارة الأداء الحالية ، والمرجوة في مؤسستك؟ ، أي الفجوة بينهما ...
حاول تتصور ما هو واقع في شركتك ، وأنت تتابع معايا هذا المثال والمعروض في الصورة
أعلاه ...
1.
الإدارة العليا تقدم خدمة كلامية لإدارة الأداء
-------> إدارة الأداء مدعومة بالكامل من قبل الإدارة العليا
2.
المديرين التنفيذيين يرون أن إدارة الأداء واجباً
لا جدوى من وراءه -------> المديرين التنفيذيين ملتزمون تماماً بإدارة الأداء
3.
هناك أوجه قصور خطيرة في مستويات المهارة
المعروضة من قبل المديرين التنفيذيين -------> المديرين التنفيذيين بارعون
تماماً في إدارة الأداء
4.
المديرين
التنفيذيين يتجهون بطريقتهم الخاصة ، حيث أنهم يفعلوا أي شيء -------> المديرين
التنفيذيين يتابعون بضمير المبادئ التوجيهية لإدارة الأداء
5.
الموظفين لا يثقون
في مديريهم لمراجعة أدائهم بعدالة -------> يعتقد الموظفون أن إدارة الأداء
عادلة
6. ليست هناك أدلة دامغة بأن إدارة الأداء تحسن أداء الأعمال -------> هناك أدلة دامغة بأن إدارة الأداء تحسن أداء الأعمال
7. قليل من الفعل أو لا شيء ، يتم إتخاذه للتعامل مع المنفذين دون المستوى / الضعفاء ------> إدارة الأداء تتعامل بشكل فعال مع المنفذين دون المستوى / الضعفاء
الموضوع
الثامن : المهارات المطلوبة لتطوير إدارة الأداء ...
والمقصود بها المهارات التي يجب أن يكتسبها المنفذين ،
وكذلك المشرفين والمقّيمين والمديرين ، وحتى الإدارة العليا ، لكي يتم تنفيذ
ومراقبة وإدارة الأداء بالشكل المنهجي السليم والكفء والفعال ... ونستعرض هنا ما
يلي :
1.
التواصل
الفعال : نشرح المزيد عن أهمية مهارة الإتصال والتواصل الفاعل .. وأثره في تطوير
إدارة الأداء سلباً أو إيجاباً ... وحيث عدم الإتصال الفعال قد يؤدي إلى خسائر
نوجزها فيما يلي :
ü سوء فهم بين طرفي التعامل .. مما يؤدي للخلاف ، وقد يصل
أحياناً إلى صراع ... كما يكون في النهاية محبط للموظفين .. ويقلل إنتمائهم
للمنظمة ...
ü قصور في المعلومات .. مما لا يجعل الرؤية واضحة عند التنفيذيين ، وبالتالي لن ينقلوا مشاكلهم
للإدارة ، وبالتالي تتعثر الحلول ...
ü نقص في أداء الموظفين .. حيث عدم قدرة المديرين أو المشرفين ، في التعبير عن أفكارهم ، وآرائهم
، وطلباتهم بشكل واضح .. يؤدي إلى عدم قدرة الموظفين ، للفهم الأكيد لما يطلب منهم
.. وبالتالي لعدم أداء العمل بشكل جيد ، وفقا لمتطلبات الشركة ...
ü نقص في عوائد الشركة .. كنتيجة لكل ما سبق ، بالتأكيد سوف تقل عوائد الشركة من مبيعات ويقل
العائد على الإستثمارات ...
ولنا هنا
ملاحظة : الطريقة العدائية في الإدارة من خلال التقارير (وهي عكس التواصل المباشر)
، تزيد كثيراً من الإحباط عند الموظفين .. وغالباً التخمين عن أداء الموظفين دون
ما تواصل معهم ، يولّد أخطاء بعيدة عن الحقيقة ... وثمة أسلوب جيد للإدارة بالنهج
الإيجابي في التواصل ، ليضمن فيه الموظف والمشرف فهم بعضهم البعض ، وتكون الإدارة
أكثر فعالية في مكان العمل ... وهناك حلول ، يمكن أن نطرحها للتواصل الفعال كما
يلي :
(1) .. المدير ينبغي تأكده من أن منهج / أسلوب الطريق الواحد
(المباشر) للتواصل ، هو الأكثر إيجابية وفعالية ...
(2) .. الموظفين ، إذا ما فهموا الوضع بشكل صحيح ، يستطيعوا أن
ينقلوا المشكلة إلى المشرف أو الإدارة العليا .. لكي تتخذ الشركة تدابير معينة من
أجل حل المشكلة ...
(3) .. عند أي مشاكل ، يجب أن يحدث تواصل بين كلا الطرفين ،
الموظفين والمشرفين ، على حد سواء بشأنها ...
(4) .. الأجواء داخل الشركة يجب أن تكون مكاناً لتشجيع التواصل
الفعال .. لكي : يشكر الموظفين إدارتهم ، ولكي يدركوا بوضوح مدى أهمية التواصل لكل
موظف شخصياً ، وللشركة بشكل عام ...
(5) .. يجب أن يكون التواصل «في إتجاهين"، كما يوضح أداء
الأعمال ، يعني الموظف لا ينبغي عليه الإستماع من رئيسه فقط ، ولكن دائماً ما يكون
لديه فرصة للتعبير عن رأيه ، ويتم تشجيعه على طرح الأسئلة والمناقشة والتعبير عن
أفكاره الخاصة ...
(6) .. الردود بالراجع بشكل آني ودوري ، وتبادل أفضل ممارسات
التواصل داخلياً ، هما جزء أساسي من الأداء التنظيمي الجيد ...
ونختم
بملاحظة : أن نظام التواصل الفاعل ، سوف يساعدك على زيادة الإنتاجية ، ويساعد في
تجنب التأخير غير الضروري في العمليات أو تنفيذ السياسة أو المعاملات .. وأن
التواصل الكفء ، يؤدي إلى أسلوب فعال للإدارة ، والذي بالتأكيد يبشر بالخير
بالنسبة لمستقبل تنظيم الأعمال ...
2.
الإحاطة / التعريف : هذه الكلمة
معناها اللغوي إجتماع للتبليغ بمعلومات أو تعليمات .. إذن هي نشاط الغرض منه ،
إحاطة شخص أو فريق عمل بأي وسيلة ، بالمعلومات المتكاملة واللازمة لأداء المهمة ..
وبحيث تتضح له كل ظروف المهمة ، والإمكانيات المحتاجة لها ، والنتائج المقصودة
منها ... وهذا بالضرورة يستوجب أن يكون لكل (مهمة أو عمل أو إجراء) ، قد وضع لها توصيف شامل وسهل الفهم وقابل للتنفيذ ...
أو هي إجتماع مع شخص أو مجموعة عمل ، لتقديم وعرض المعلومات ، في موضوع معين ..
سواء لأداء قادم .. أو تقرير عن أداء سابق .. أو خطة للعمل ... أو هي مذكرة أو
لمحة موجزة أو حتى تقرير ، يقدمها المشرف للمدير عن نشاط أو أداء معين ... المهم
أن مهارة الإحاطة أو التعريف ، تكون منهجية .. قبل ، وأثناء ، وبعد تنفيذ الأداء
... ولا يجوز مباشرة أي عمل / مهمة دون يقين المنفذ والمشرف على السواء ، بتمام
العلم والإحاطة بكل ما يلزم للتنفيذ .. وإلا كان ذلك قصور واضح في إدارة الأداء
داخل المنظومة ... وعدم توفر ذلك سيؤدي حتماً لتعثر الأداء ...
3.
التطوير الذاتي : التنمية
الشخصية / الذاتية .. تشمل الأنشطة ، التي تعمل على تحسين الوعي والهوية عند الفرد
، وتطوير المواهب والإمكانيات ، وبناء رأس المال البشري ، وتسهيل فرص العمل ،
وتعزيز نوعية الحياة ، والمساهمة في تحقيق الأحلام والطموحات ، وغير ذلك .. هل
رأيت معي مدى أهميتها !! ... المفهوم السابق ، لا يقتصر فقط على المساعدة الذاتية
من الفرد لنفسه ، بل يشمل كذلك الأنشطة الرسمية وغير الرسمية لتطوير الآخرين ، في
أدوار المسئولين مثل : المعلم ، والمرشد ، والمستشار ، والمدير، ومدرب الحياة ،
والناصح ، وغيرهم ... وعندما تؤخذ التنمية الشخصية في سياق منهج المؤسسات ، فإنها
تشير إلى ضرورة الأخذ بأنظمة : (الطرق ، والبرامج ، والأدوات ، والتقنيات ،
والتقييم) لتلك المهارة .. التي تدعم التنمية البشرية على المستوى الفردي في
المنظمات ... وتشمل التنمية الشخصية 16 من الأنشطة التالية:
ü
تحسين الوعي الذاتي
ü
تحسين معرفة الذات
ü
تحسين أو تعلم
مهارات جديدة
ü
السعي أن تصبح
زعيم/قائد ذاتك
ü
بناء أو تجديد
الهوية / إحترام الذات
ü
تطوير القوى أو
المواهب
ü
تحسين الثروة
ü
التنمية الروحية
ü
تحديد أو تحسين
الوضع / الإمكانات
ü
بناء التوظيف أو
رأس المال البشري
ü
تعزيز نمط الحياة
أو نوعية الحياة
ü
تحسين الصحة
ü
تطلعات الإكتفاء
ü
بدء مؤسسة الحياة
أو الإستقلال الشخصي
ü
تحديد وتنفيذ خطط
التنمية الشخصية
ü
تحسين القدرات
الإجتماعية
التنمية الشخصية ، يمكن
أن تشمل أيضاً تطوير الآخرين كما قلنا سابقاً .. وهذا يحدث من خلال أدوار : مثل
المعلم أو الناصح ، إما من خلال الكفاءة الشخصية (مثل مهارة بعض المديرين في تطوير
إمكانات الموظفين) أو الخدمات المهنية (مثل توفير التدريب والتقييم أو التوجيه)
... وأي نوع من التنمية .. سواء كانت إقتصادية أو سياسية أو بيولوجية أو تنظيمية
أو شخصية .. يتطلب إطاراً للعمل ، بحيث يعرف الشخص ما إذا كان التغيير قد حدث
فعلاً أم لا ... وفي حالة التنمية الشخصية ، غالباً ما تكون وظائف الفرد ، هي
الحاكمة الرئيسية للتحسن ، لكن الوثوق من تحسين الغرض يتطلب التقييم باستخدام
معايير قياسية .. (مثل: أطر العمل للتنمية الشخصية ، وقائمة الأهداف أو لوحات
البيانات التي تحدد نقاط النهاية ، والإستراتيجيات أو خطط الوصول إلى الأهداف ،
ونظم قياس وتقييم التقدم المحرز ، والمستويات أو المراحل التي تحدد المعالم على
طريق التنمية ، ونظام التغذية المرتدة لتقديم معلومات عن التغييرات ، وهكذا ...
يعني إذا ما قام الشخص بمشروع تنمية ذاته ، فلا يعتقد أنه يتعامل بلا خطة وإطار
عمل مدروس .. بل يجب أن يتعامل كأنه مشروع له منهج علمي ويخضع لكل ما يتطلبه من
إدارة للأداء وحساب على الإنجاز ...
4.
التدريب والتعلم : هذه الجملة تعني
التدريب والتطوير من خلال التعلم .. وهي وظيفة إدارة الموارد البشرية ، المعنية
بالنشاط التنظيمي للإفراد ، بهدف تحسين أداء الأفراد والجماعات في الأوضاع
التنظيمية ... وظيفة التدريب ، هي وظيفة لإحداث تغيير .. وهي لرفع مستوى مهارة
الشخص أو إضافة مهارة جديدة له .. وهذا بدوره يمّكنه من إحداث التغيير المنشود في
مستوى العمل الذي تسعى إليه المنظمة .. ومن المهم أن نفهم أن التدريب في حد ذاته
لا يمكنه تحفيز قوة العمل .. ومع ذلك ، فإنه هو جزء لا يتجزأ من ما هو مطلوب
لتحقيق الأهداف الطويلة الأجل للمنظمة ... التدريب والتطوير ، يشمل ثلاثة أنشطة
رئيسية :
ü التدريب (ويركز على مهارات
وظيفة الفرد الحالية) ،
ü التعليم (ويركز على مهارات
الوظائف المحتمل أن يشغلها في المستقبل) ،
ü التنمية (وتركز على أنشطة
المنظمة التي توظف فيها الفرد الآن أو سيكون الفرد جزء منها مستقبلاً)
ولكن ما قيمة التدريب؟ ..
غالبا ما يسأل المشرفين ، "لماذا يجب أن أوفر التدريب للموظفين لدي؟" ..
هناك العديد من الأسباب لتوفر المنظمات التدريب لموظفيها .. وهي كما يلي :
(1) .. لتعزيز النمو والتنمية
...
(2) .. لتوفير الفرص للموظفين
ليقبلوا تحديات أكبر ...
(3) .. لمساعدة الموظفين في
المساهمة في تحقيق أهداف الإدارة ورسالة المنشأة ورؤيتها ...
(4) .. لبناء الثقة بالنفس
والإلتزام لدي الموظف
(5) .. لإنتاج تغيير ملموس في
الأداء
(6) .. لإحداث التغييرات
المطلوبة التي يمكن أن تحل العديد من المشاكل
ونسأل الآن
عن فوائد التدريب ، نوجزها فيما يلي :
1. تحسين أداء الموظف
2. تطوير مهارات المجموعة والفريق اللازمة لتحقيق الأهداف
التنظيمية
3. إعطاء الموظفين المهارات والمعارف اللازمة لإستكمال الأعمال
والواجبات والمهام المسندة إليهم
4. تحفيز الموظفين لتحقيق معايير أعلى
5. زيادة الكفاءة العامة
6. تحسين خدمة العملاء ، الأمر الذي يؤدي إلى رضا العملاء
7. إعداد الموظفين للفرص الترويجية
8. تقليل دوران الموظفين ، مما يقلل سقوط الوقت
9. تعزيز معنويات الموظفين ، والتحفيز والإبداع
10. تمكين المديرين لبلوغ الأهداف والغايات
11. إعطاء الموظفين الأدوات اللازمة لتحليل العوامل الشخصية
والظرفية التي تخلق عقبات أمام تحقيق الأداء العالي
لنا هنا
ملاحظة ضرورية .. بشأن الصراعات بين الموظفين ورؤسائهم أو آخرين ، حيث تكون موجودة
في الواقع العملي ، ولكن تدريب الموظف للحصول على علاقات جيدة مع السلطة ، ومع
الناس الذين يستمتع معهم بوجهات النظر المتنوعة ، هي واحدة من أفضل الضمانات
للنجاح على المدى الطويل .. فالموهبة ، والمعرفة ، والمهارة وحدهم لا يعوضوا عن
علاقة رديئة مع الأعلى مقاماً ، أو الأقران ، أو العملاء ...
كذلك لنا
ملاحظة ضرورية عن تنمية الموهبة داخل المنشأة ، وبالقطع هي عملية لتغيير المنظمة ،
وموظفيها ، وشركائها ، ومجموعات من الناس في داخلها .. مستخدمين لذلك تعلم مخطط له
أو غير مخطط ، من أجل تحقيق والمحافظة على
الميزة التنافسية للمنظمة ... ونعتقد من المفيد
الإهتمام الإنتقائي بالدفع إلى الأعلى 10٪ من الموظفين ، إما عن طريق
الإمكانية أو الأداء ... بند تطوير المواهب ، أصبح شعبيته تزداد في العديد من
المنظمات ... وتشمل تنمية المواهب ، مجموعة متنوعة من المكونات مثل : التدريب ،
والتطوير الوظيفي ، وإدارة الحياة الوظيفية ، والتطوير التنظيمي ، والتدريب
والتطوير ... وبينما تنمية المواهب تكون محفوظة للإدارة العليا .. أصبح من الواضح
بشكل متزايد أن التطوير الوظيفي ، من خلال وجود نوع ما من المسار الوظيفي ، يكون
ضروري لإستبقاء أي موظف مهما كان في أي مستوي في الشركة ، وضروري لحدوث الرضا
الوظيفي ، وبالتالي الحفاظ على الموظفين ... وتشير تنمية المواهب ، لقدرة المنظمة
على مواءمة التدريب الإستراتيجي مع فرص التدريب المهني للموظفين .. فالمتدربين
(الموظفين) فعلاً هم على دراية بممارسات التدريب والتنمية ، المتبعة في المنظمة ..
وأنهم يعرفون جيداً أن برامج التدريب هي أدوات لتحقيق التنمية الشاملة في المؤسسة
.. عن طريق التدريب ، هم أيضاً يتشاركون المعارف بين زملائهم والتي تحسن ثقافة
العمل خلال المنظمة ...
5.
التمرين والممارسة : هذه الكلمة تعني تدريب
ولكن بشكل نوعي مختلف عن التدريب التعليمي المعروف .. حيث يوجه مباشرة من المدرب
إلى المتدرب منفردين .. فيسمى
إرشاد أو توجيه .. ويركز على تفاصيل الكفاءة في مقابل التنمية الشاملة العامة ،
وعلى تحقيق نتيجة محددة من الكفاءة الشخصية أو المهنية للفرد ... وقد ترتبط بعلاقة رسمية بين شخصين ، حيث يكلف الأول (الأعلى خبرة) بنقل
المزيد من التجارب والخبرات إلى الآخر (الأقل خبرة) ... وأحياناً يستخدم في مجال
تبادل المشورة ، وقيادة جلسات عصف الذهن ، وما شابه ... وفي مجال الأعمال ، لا يشترط من
يمارس هذا النوع أن يكون مدرب محترف أو معتمد .. ولكن المهم أن يكون خبير في مجاله
، لأن المطلوب منه تقديم : التنمية المهنية ، وتوجيه رد الفعل ، والدعم الإيجابي
للقدرات ، والمشورة سواء لفرد أو مجموعة ، بهدف تحسين فعالية الشخصية في الأعمال
... ويشمل هذا النوع لتدريب الأعمال ، التدريب التنفيذي ، والتدريب للشركات ،
والتدريب على القيادة ... هناك خمسة مهارات أساسية لنجاح التوجيه .. وهي ضرورية في الحوار بين
الطرفين ، لبناء الثقة في العلاقة :
1. إستماع مع الفضول
2. تتفاعل عقلياً مع ما تسمع
3. تعكس للآخر بدقة ما تريد ، مستخدماً : الإقتباس ، والتلخيص ،
وتكرار الكلمات الهامة
4. إستجواب للإستكشاف
5. شاركنا رأيك للتنمية
أحب توضيح
تبادل دور المدير كمدرب والعكس .. كونك مدرب ، يعني أنك ترى وتقترب من دور المدير
كقائد .. الذي يتحدى ويطور مهارات موظفيه وقدراتهم لتحقيق أفضل نتائج الأداء ،
ويوظف الإكتفاء الذاتي بقدر الإمكان ... وعلى نحو آخر ، إذا كنت تدير كمدرب ،
فأعضاء فريقك سوف يتعلمون ، وينمون ، ويعملون بجد .. وكلما أنت تسعى للحصول على
أفضل النتائج من أدائهم ، كلما أنت أيضاً يجب أن تعمل بجد ... فهناك ميزة كبيرة ،
أن مدير العمل يديره كأنه مدرب ، فعندئذ سوف يضع المهارات موضع التنفيذ في
الممارسات .. وعندئذ تعلو الكفاءات وتزداد فعالية الأداء ...
6.
التوجيه والإرشاد / توجيه النصح : غالباً ما
يتم إستخدامهما بشكل مترادف .. ولكن يوجد فرق بين المعاني .. التدريب (تحت معنى
التمرين) ، هو مجموع كل مهارات التدريب العملي أو بالممارسة التي تسعى لتعلية
المهنية والكفاءة والفعالية في الأداء ، وكذلك إعطاء ردود فعل الأداء ، والتفويض ،
والتحفيز لأداء الموظفين، وهلم جرا ... لكن التدريب (تحت معنى التوجيه) ، هو
مجموعة واحدة من المهارات الشاملة لللتدريب ، وأنها جزء معتبر من الممارسة ، وهي
التي تركز على توجيه الإرشاد والنصح
للموظفين للعمل من أجل أنفسهم ، والنصح هذا يعزز التنمية الذاتية والإكتفاء
الذاتي ...
التوجيه /
تقديم النصح ، هو وسيلة فعالة لتقليل منحنى التعلم ، من حيث أنها مباشرة وسريعة
ومحددة لنقطة في ذاتها ... وهي مفيدة من أجل إكتساب خبرات قيمة للتنمية المهنية
والشخصية ، والذي نتلقاها من خبير سواء مدرب أو مدير أو حتى زميل عمل ... ولكي
يكون التوجيه فعال ، يجب أن تبدأ من النهاية في عقلك ، أي تعرف ما هي توقعاتك ،
وماذا تريد أن تستفيد من تبادل الأفكار ووجهات النظر والخبرات والدروس المستفادة
...
التدريب
بالممارسة ، كجزء من عملية الإدارة المعتادة وتشمل ما يلي :
(1) : إجعل الناس يدركون جيداً ما هم يؤدونه .. على سبيل المثال ،
يطلب منهم الأسئلة لتحديد إلى أي مدى هم يفكرون فيما هم مقدمون عليه ...
(2) : التفويض يكون منضبط .. لضمان أن الأفراد ليس فقط أن يعرفوا
ما هو متوقع منهم ، ولكن أيضاً يفهمون ما هم محتاجون إلى معرفته ، ويكونوا قادرين
على القيام به لإكمال المهمة بشكل مرضي .. وهذا يعطي للمديرين فرصة لتوفير التوجيه
في البداية .. حيث التوجيه في مرحلة لاحقة ، يمكن أن ينظر إليه على أنه تدخل ...
(3) : إستخدم أياً من الحالات الممكن إعتبارها فرصاً لتعزيز التعلم
...
(4) : تشجيع الناس على النظر في المشاكل ذات المستوى الأعلى ، وكيف
هم يمكنهم معالجتها ...
تعليقات
إرسال تعليق
مرحبا مستخدم المدونة ، هذه المدونة متاحة للجميع دون قيود ، نعتمد على حسن الظن بك وعلى مراعاتك للأصول ، عند رغبتك في إضافة تعليق برجاء بداية أن تتكرم بتعريفنا بإسمك وصفتك المهنية ، ثم في نهاية التعليق التكرم بذكر بريدك الإليكتروني إن رغبت الرد بشكل شخصي على رسالتك ، وإذا حرصت أن يصلنا تعليقك فوراً على بريدنا الإليكتروني تأكد من أنك أشرت داخل المربع (إعلامي) ، ونرحب بك وبأي مقترح أو استفسار أو تعقيب ، وسوف نوليه كل إهتمامنا إن شاء الله